Архив форума

Выскажу свою точку зрения:
Раз у вас возникают вопросы типа "А почему мы должны жто делать и т.д и т.п.??" То, по моему мнению,у вас четко не прописаны обязанности каждого отдела. Забегая вперед скажу - обязанности и ответственность каждого отдела вообще и сотрудника в частности надо замкнуть на мотивацию его деятельности - это должно принести наиболее существенную пользу. А теперь по существу: Постарайтесь для начала определиться со статистикой деятельности всех Ваших подразделений: сколько закупаете(когда) сколько продаете, что зраните, сколько храните и т.д. И далее выстроить работу таким образом, чтобы отдел логистики координировал все ваши службы как то отдел реализации, отдел закупок, склад, снабжение.... Все же мое глубокое убеждение, что отдел логистики - это обслуживающее подразделение основного бизнеса компании. Далее пытайтесь составить планы продаж, закупок в товарном и денежном выражении... вообще любой показатель логистической деятельности постарайтесь привести к конкретной цифре и денежному выражению. На основе планов/бюджетов уже распределяйте ответственность. К примеру, елси отдел закупок что-то где-то купил, но не согласовал договор поставки с транспортниками, в результате чего транспорт не был вовремя готов/подан, не воремя растаможен, то все связанные с этим расходы ложатся именно на отдел закупок, ибо транспортники занимались тем, что закрывали чужой "косяк" и это справедливо. Таким образом, оставляя планы, прописав обязанности, мотивируя сотрудников и распределяя ответственность можно добиться решения той проблемы, что вас гложет

Да, я тоже постоянно сталкиваюсь с этой проблемой! И пришел к такому выводу: функциональный подход действут уже наверное столетия и впитывается с молоком матери! Весьма заманчиво все разложить по полочкам, кто, где, куда, кому туда, кому обратно!! Оградиться барьером долностных инструкций и спокойно работать, моя хата с краю, ничего не знаю! Решение видится следующее, и оно у нас в компании потихоньку, со скрипом начинает действовать:
1)Признание попроцессного способа управления директоратом.И в первую очередь ген. директором. Гораздо легче договориться в узком кругу. Пример: внедряем процесс бюджетирования, собирается директорат, ответственным назначается директор по финансам, тут же оговариваются его полномочия и права (в том числе право наказывать деньгами работников других служб) и т.д. другие директора ставят в известность своих ближайших подчиненных, те нижестоящих.Издается приказ, согласовывается и вперед. Писал долго, но на самом деле это достаточно быстрая процедура. Когда эта процедура будет проделана несколько раз, она станет частью системы управления компании. Затем ее можно постепенно переносить на уровень начальников отделов (для решения задач более мелкого масштаба. Представляется, что очень важно показать людям, что попроцессный метод управления эффективен. Для этого нужно провести грамотный анализ того, что было и что стало после использования этого способа управления. Понятно, что консерватизм мышления, короста прошлого опыта и тд. и т.п. мешают внедрению новшеств. Ну тут уж все зависит от того, насколько вы целеустремлены, настойчивы и последовательны во внедрении этих новшеств.

Михаил очень удачно затронул сторону мотивации от прибыли.
Кроме этого процесный метод управления , как мне кажется, один из наиболее эффективных методов сокращения времени на принятия решений и ориентации работы менеджмента на совместное выполнение принятых решений.
Как совет из моей практики - очень серьезный подход к алокации затрат по департаментам и распределение доли прибыли. Не скажу , что все заработало идеально, но ответсвенность руководителей департаментов за свою затратную часть позволила существенно улучшить взаимодействие .