Архив форума

...это коммерсантов по продажам оценивать надо

Насколько я помню из классики, логистические издержки не должны превышать 20-30% составляющих конечной стоимости товара.

В моей практике этот процент выводился не к прибыли, откуда я знаю по какой цене что продает комерческий отдел и на сколько рентабельно они работают, а к обороту фирмы.  
ФЗП транспортного отдела и отдела доставки составляют  
от 0.18 до 0.25 % от оборота.
ФЗП склада 0.2-0.3%.
В итоге отношение всех издержек по транспорту составляет около 0.3 - 0.4 % от оборота, по складу примерно также, но всегда меньше чем по транспорту.
 Нужно постоянно вести статистику и контролировать отношение количества отвезенных точек к общему пробегу, к потраченому топливу, к зарплате водителей и вывести себестоимость одной доставки- контроль эфективности работы отдела доставки в плантровании рейсов.
Подобный подход и к работе склада. Показатели эфективности у каждого свои.

Все критерии выведены эксперементальным путем и контролируются несколько лет. Оплата на складе и в транспортном окладно-сдельная.
Одну и туже работу можно выполнить разным количеством работников. Если потребовалось больше людей и показатель зашкалил, то отдел сработал не эфективно. Если людей мало и они перерабатывали, мы переплатили премиальные и показатель снова зашкалил, то опять не эфективно. Постоянно ищешь золотую середину. Этот показатель может меняться, например с увеличением окладной части, тогда руководству приходится доказывать- "что всвязи с приведением окладов в соответствие со средне рыночными и т.д." Но со временем показатели все равно приходят в норму, ведь нет пределов совершенства.

Я же говорю от оборота фирмы. Это известная в Питере фирма, розничная и оптовая торговля бытовой техникой и электроникой.
Значит это рентабильный бизнес, оборот в самый плохой месяц более 10 млн. зеленых, так что получается у каждого своя статистика.

Соглашусь с Матвеем. У меня только транспортировка составляет 40-50% от стоимости груза.
А % должен следующими свойствами:
- удовлетворять ГД;
- не должен быть большим;
- выполним при условии отсутствия срывов поставки из-за высокого уровня "оптимизации"

Процитировано сообщение: Kondrashov Alexandr от 08.06.2006 :: 13:40:41:

Доброго времени Алексанндр , а если не секрет , при таких немалых изжержках каков процент удовлетворения спроса Ваших клиентов , и запас на складах . Не проще ли (при возможности более или менее длительного хранения ) передать доставку товара аутсорсерам ?

Добрый день!  
В итоге обсуждения пришли к  общеизвестному факту,  
что доля логистических издержек в сырьевых/дешевых товарах (тот же бетон) в % всегда намного выше, чем доля у дорогих товаров.  
Следовательно очеь сильно различаются политики дистрибьюции данных товаров. И говорить о каком-то среднем % логистических издержек в обороте фирмы - это как говорить о средней температуре по больнице.  
Необходимо сравнивать с себе подобными: минимум - в отрасли, максимум - с ближайшими конкурентами.
 

международным стандартом оценки эффективности логистики компнаии является KPI, считаемый как доля затрат логистики в обороте компании.
По репзультатам этого года (данные озвучены на конференции Adam Smith LogiRus)
для российских компаний федерального масштаба этот показатель составляет 14-18%
для западных компаний - 12-14%
 
т.е. цель ясна -  
1) иметь тренд снижения данного показателя
2) стремиться к 12-14% (учитывать необходимо все логистические затраты компании за исключением бюджета закупа)
 
какова же структура затрат внутри бюджета логистики - зависит от специфики компании...
 
Семенцов Александр.

Что то пропал мой ответ...сбой сайта наверное был....
повторюсь тогда:
 
в данный параметр ВХОДИТ:
- затраты на весь логистический персонал
- затраты на все складские операции
- затраты на все транспортные операции
- затраты на ВЭД
в данный параметр НЕ ВХОДИТ
- затраты на закуп сырья или готовой продукции
 
 
В первую очередь, цифра, озвученная мною относится к компнаиям, работающим на рынке массового спроса (бытовая химия, продукты питания), т.е. это те компании, которые имеют достаточно расширенную сбытовую сеть.
 
Конечно же есть специфика: данный показатель у компаний, оказывающих логистический сервис, или работающих на строительном рынке % будет другим, НО:
подобие по одной области деятельность будет обязательно, т.к. сама структура затрат подобна. (дело за малым - получить хотя бы небольшую статистику по той области, которая интересует)
 
В свое время (больше голда назад) я предлагал на E-xecutive составить сводную таблицу-рейтинг данного показателя по компаниями и областям деятельности, но зателя остановилась на том, что цифру готовы были назвать лишь единицы. Соответственно ,пока будет эта закрытость - вопрос сравнения эффективности логистики той или иной компании остается больше теоретическим вопросом.
 
Кроме того, я рекомендовал бы считать этот показатель в разрезе всех ЦФО (центр финансовой ответственности), находящихся в одной цепочке поставок (т.е. если компания работает полностью через дистрибьюторов, то стоит посчитать, какой процент вносят и они в общую цифру). Тогда становится ясно ,что стоит оптимизировать в первую очередь
 
В любои случае - данный KPI, как все другие KPI - это точка отсчета, позволяющая понять, куда и как двигаться.
 
--------------------------------------------------------------------------------
------
Кроме того, эффективность логистики можно считать  в рамкках ее влияния на такой финансовый показатель, как доходность собственного капитала. Но тут специфика - в этом случае мы можем посчитать, на сколько мы изменили этот показатель в результате наших действий, а затем сравнить, какие нужно обеспечить продажи, чтобы дать точно такую же экономию (результат зачастую весьма впечатляющий бывает)
--------------------------------------------------------------------------------
-------
Резюмируя:
нужно понимать ,что одного-двух показателй недостаточно, чтобы ответить по поводу того, эффективна логистика или нет. Необходимо создать системную иерархию KPI, где наверху стоят финансовые цели (т.к мы все работаем ради денег), а ниже располагались нефинансовые KPI, исполнение которых позволит достичь верхних целей.

По многочисленным просьбам   вкраце повторю пропавшее сообщение.
 
Александр ну раз названы 3 направления по которым считают средние затраты на логистику, то отсюда и примеры возьму.
 
Транспорт - перевозка 1м3 "Компашек" и 1м3 коньяка XO стоит одинаково. А доля транспортных затрат в стоимости может отличаться на порядок.
 
Склад - хранение 1 паллетоместа туалЭтной бумаги и 1 паллетоместа лака для волос стоит одиниково, а в % от стоимости отличается в разы.
 
Таможня - купить электропровод с Украины стоит на 20% дешевле, чем с Германии (эти 20% импортной пошлины ведь тоже относим на логистику)
 
А ведь если считать и IT затраты, например если от 1с можно можно отмахнуться и сказать что это будут бухгалтерские затраты а не логистика, то ведь спец модули в SAP и даже простая сигма-софт являются уже чисто транспортно-таможенно-складкими программами и было бы справедливо и их стоимость присовокупить к логистическим затратам
 
Таким образом у нас подобные затраты вообще около 3%. Правда у нас не ТНП.
А вот в стоимости бутылки кока-колы около 25%-30% читая логистика.  
 
Так например у той же Ленты со строительством распредцентра затраты на хранение-доставку в обороте вырастут в разы, а сам оборот останется прежним (вернее он конечно же будет расти, но не во столько же раз во сколько логистика).  
 
В общем я к тому, что на мой взгляд вычислять средние затраты это в чистой мере "средняя температура по больнице" - у кого то мало.. у кого то много, и уж тем более равняться на эти "средние" показатели и стремиться к ним не правильно, тем более, если специфика Вашего бизнеса например предполагает самодистирибуцию типа той же колы.
А вот если Вы к примеру делаете мороженное на заказ под Private Label, то у Вас вообще их практически не будет этих затрат, ибо клиенты сами раскошелятся на хранение и транспортировку.
 
 
С Уважением

C транспортом не соглашусь! Не зависимо от того, СКОЛЬКО наберет выдержки ХО стоимость его ПЕРЕВОЗКИ составит одну и ту же величину (бывает конечно что товар может еще потребовать одной перевозки... когда вывозят на помойку неликвиды типа гнилых помидор, но  в данном случае исключим это "последний путь" )
Кириешки ТОЖЕ. Они уйдут возможно сходу и 10 раз еще обернутся мимо скучающего ХО, однако СТОИМОСЬ ПЕРЕВОЗКИ на 1 коробку например останется НЕИЗМЕННОЙ. Вернее растет оборот и пропорционально растут ТЗР
1 кор - 1 тр за транспорт
2 кор - 2 тр за транспорт
 
Со складом соглашусь, однако то сколько он на самом деле хранится этот товар - это ворос управления ЗАПАСАМИ, и коли паллет лака возлежит в пыли на складе, то какого рожна он был куплен. Уходит 1 флакон в мес - надо столько и покупать. Системы прогнозирования спроса и методы расчетов нормы запаса и оптимальной прартии запаса тоже есть Логистика, однако в данном случае их не трогаем, а следовательно уходимость Бумаги и Лака сравнивать не корректно.
 
Пожалуй соглашусь что если очень хочется померяться с кем нибудь процентом, то можно. Но имхо корректно было бы это сделать все же по своему сегменту, не мешая в общую кучу лаки, коньяки, лимонад.
 
_________________
 
Про Ленту
 
В данной сети затраты на логистику до строительства РЦ сводились только к покупке ричтраков. (Господи, если прочтут ведь побьют меня). Как уже неоднократно с горечью высказывались коллеги здесь на форуме - метод склад на колесах (причем на колесах поставщика) есть конек Ленты.
Теперь же они вложились в хорошее дело. Уж не знаю за сколько оно окупится, но сие априори лучше существующей системы подвоза в магазины.

угу.. все верно.
 
А еще начинается чехарда с большим количеством магазинов и рано или поздно РЦ становится просто необходим. Лента как относительно новая и относительно небольшая сеть, в отличие скажем от МЕТРО тоже пришла к подобной необходимости.  
Это ГИПЕРы... а про мелких сетевиков уж и не говорю.. там априори без РЦ никак.  Пятерка вон второй уже строит.

И что теперь?
 
О чем вопиет сия процентовка?  
 
Что делать то с ней? 13% это хорошо или плохо?
Начальству вероятно хочется её снизить?   а положительная динамика расматривается как Ваше упущение?
 
При этом естественно не рассматривается например рост прибыли, что может быть следствием оказания доп. услуг с добавленной стоимостью (доставка например), также наверняка не принимается в учет индекс цен на товар (у нас например транспортнику начальство дало премию за то что процент УМЕНЬШИЛСЯ, хотя уменьшился он из-за того, что сам товар подорожал в 2 раза ), также наверняка не учитывается, что уволился токовый спец по управлению запасами и вместо него взяли практиканта - филолога и в запасах он ни бум-бум, а по сему закупает на склад по принципу чем больше, тем лучше.
 
Что Вы делаете то с этим прОцентом?

1 -распишу подробнее структуру:
само собой есть бюджет, где есть глубокая детализация статетей, но для данного показателя я считаю агрегированные статьи в виде:
склады ВСЕГО
-склады аренда
-склады персонал
-склады охрана
-склады прочее
транспорт ВСЕГО
-транспорт межгород ГП
-транспорт межгород С
-транспорт проект
-транспорт прочее
ВЭД
прочее
ВСЕГО
 
На самом деле, в разрезе месяцев идет колебание от среднего по году, т.к. наши затраты состоят из динамических (которые практически напрямую зависят от оборота) м условнопостоянных (которые условно равны const  по году/полугодию)
соответственно, в месяца с наибольшим оборотом процент будет меньше
 
а судить по тому, хорошо или плохо сейчас можно только в том случае, если ты в начале года был посчитан этот показатель, а потом уже только идет отслеживание план-фактного соотношения. Если оно равно или ниже плановой цифры - то хорошо, если же от выше, то...
 
Чем еще хорош данный показатель: он дает Вам уверенность в оценке своей деятельности, в случае, если продажи начинают отличаться от бюджетных, Вы довольно четков этом случае знаете, какая часть бюджета сэкономлена за счет снижения продаж, а какая за счет Вашей работы.
 
завершая: варинаты, описанные Контантином, учитываются при годовом планировании, соответственно, это не является форс-мажором для руководства.
Само собой, если руководство впервые увидит этот показатель - первая мысль его будет: "снизитьи как можно быстрее" -  работа может пойти по принципу управления "чайки" (прилетел, нагадил, улетел),  
НО если Вы перед началом отчетного периода
- озвучите расчетную цифру,  
- свяжете ее с теми действиями, которые могут ее улучшить,  
- защитите стратегический план работ  
- поставите согласованную с руководством цель
Это уже начнет называться стратегическим управлением, которое позволит не только Вам уверенно чувствовать себя, но и повысит значимость Вашего департамента.

с уточнением начальных условий однозначно согласен
у меня процесс согласования KPI (одним из которых является и этот) занял не один месяц - но зато теперь не возникает дурных вопросов по поводу эффективности или неэффективности логистики - есть четкие цели, достижение которых явялется показателем успешлности, а недостижение (+оценка рисков) , соответственно обратным
 
по цифрам тоже, т.к. данный процент для меня является только частью цепочки уровня филиальной сети  - там действительно цифра между 3-4%
для производственно-дистрибьютивной компании довольно дольшой процент отрывают такие элементы цепи, как Распределительные или Дистрибьютивные Центры и система распределения с них продукции по регионам (за счет них и возникает комплексная средняя цифра порядка 13 и выше %)
 
Идеально вообще считать % по всей цепочке, учитывая и дистрибьюторов (т.к. в этом случае для нас становится прозрачной структура формирования конечной цены), но для этого необходимо вначале с ними запустить программу совместного развития с целью формирования прозрачности их бизнеса для поставщика. А вот это процесс не столь быстрый.