Архив форума

Производственная логистика - это самый запутанный клубок вопросов. Она непосредственно увязывает все остальные виды логистики: закуп, хранение сырья, производственный цикл, хранение готовой продукции, реализация продукции.
Конечно, решение всех этих вопросов ложится на плечи производителей. И чем крупнее производство, тем больше головной боли.
Спцу по логистики в данном вопросе необходимо увязать:
1. Поставка сырья и комплектующих - жесткая работа с поставщиками, планирование поставок, налаживание связей с органами осуществляющими контроль (таможня, сертификаторами, гигиенистами и т.п.) + своевременная доставка.
2. Производственный процесс - здесь больше работы у технологов, но за ними нужно внимательно следить, хотя планирыванием производства и корректировкой этого плана занимается тоже логист.
3. Хранение готовой продукции - вот это самый большой "головняк" для логиста. Производство останавливать нельзя - но склад уже забит - а спецы по продажам "что-то сегодня не хотят работать". И кто после всего этого винова т? Правильно - ЛОГИСТ.
4. Доставка товара потребителю - это самое простое, но относительно: бывает так что ни транспорта ни времени нехватает, чтобы ты не делал.
Вот в кратце и все. Успехов!

Процитировано сообщение: Дмитрий Хохлов   от 20.09.2003 :: 20:38:35:

 
Извините, Дмитрий,
 
"Что-нибудь" знать невозможно. Если возможно задавайте более конкретные вопросы.
 
С уважением,
Абрамов Алексей

Производственная логистика - обеспечение процесса переработки к Товару\Услуге для изменения характеристик Товара\Услуги (добавления стоимости).

1. Четкий прогноз на основе статистики.  
2. Долгосрочный план.  
3. Формирование заказа на поставку комплектующих.  
4. Ежедневное отслеживание запасов.  
5. Корректировка плана производства относительно текущей потребности.  
   
Извините за комментарий, поскольку эти пять пунктов – типичное требование начальства, а вы попробуйте им объяснить следующее:
 
1. Четкий прогноз на основе статистики – означает, что мы собираемся производить (покупать, поставлять) то, что было когда-то кому-то нужно. Например, ламповые телевизоры (если брать соответствующий статистический период).
2. Долгосрочный план – мы знаем то, чего не знает покупатель и даже наука – какие товары будут покупать в ближайшем отдалённом будущем.
3. Формирование заказа на поставку комплектующих – см. п.2 – планируем покупать комплектующие для товаров, которые ещё неизвестно как выглядят.
4. Ежедневное отслеживание запасов – тут полностью согласен, но отслеживание без регулирования – это мазохизм. Или п.3 тоже должен быть ежедневным.
5. Корректировка плана производства относительно текущей потребности – ну наконец-то мы отказались от первых двух заблуждений.
 
И объяснить не удаётся в двух вариантах:
1.  

>На крупном предприятии задача главного инженера в том >чтобы все механизмы работали, задача главного технолога – >выпуск продукции соответствующего качества в количестве, >указанном в производственной программе, коммерческий >директор отвечает за выполнение плана продаж и плана >закупок, основанием для которых также является план  
>продаж.  
>А кто же все стыкует? Кто формирует план производства, >ежедневный план выпуска продукции, кто формирует страховые >запасы, кто отслеживает колебания плана продаж и >корректирует производство, кто обеспечивает доставку и >хранение сырья и готовой продукции, Директор? Нет, это >делает логист. Не важно в чьем он подчинении: >коммерческого директора или генерального директора, но >только логист выполняет всю черновую работу. И больше >никто.  
 
 
Согласен. Частично.
Задача главного технолога – выпуск продукции соответствующего качества – точнее, в соответствии с утверждённой технологией. За количество обычно отвечал начальник цеха.
     Всеми планами, отслеживаниями и стыковками всегда занимался диспетчерский отдел, но без доставки и хранения сырья и готовой продукции. В том числе на нём лежала обязанность составления сетевых графиков изготовления сложной продукции.
     Вот здесь очень важно в чьём он подчинении: коммерческого директора или генерального, ведь именно от этого зависит, чьи указания он будет выполнять и, соответственно, чьи интересы блюсти – коммерческие, производственные, либо совокупные, т.е. максимизировать общую сумму, а не конкретного подразделения.

Дмитрий !  
 
Производство это особая система потребления ресурсов, но к ней можно применить общие принципы логистики. Две главные особенности запасов на производстве:  
1. У вас достаточно равномерное потребление ресурсов, в принципе, теоретически вы можете спланировать почасовое потребление ресурсов (это значительный плюс, который позволяет минимизировать запасы);  
2. У вас чётко оценённая стоимость простоя. То есть, если кончился товар в магазине, и завтра его подвезут, то не известно потеряете ли вы что-нибудь от этого, возможно, что его никто за это время и не спросит. В случае же с производством, отсутствие сырья сразу означает остановку производства и соответсвенно, потерю прибыли каждый час, пока сырья нет.  
В связи с этим вам надо сделать такой рассчёт:  
вы сейчас заказываете сырьё, этого сырья на момент подвоза + сырья, которое останется к этому моменту, должно хватить до следующего подвоза. Зная потребление вашего производства, несложно рассчитать необходимый заказ. Если понадобится могу написать формулу. Страховой запас вам нужен (так как простой производства - это сразу потеря денег). Страховой запас состоит из двух состовляющих:  
1. На случай резкого изменения спроса (у вас он равномерный, поэтому эта часть у вас равна 0);  
2. На случай недопоставки или поставки с опазданием сырья (если у вас 100%-но надёжный поставщик, то и эту составляющую можно убрать), но если он надёжный хотя бы на 99%, то вам нужно оценить этот самый 1% его ненадёжности в виде страхового запаса, который её нивелирует и держать его у себя, дополнительно к основному запасу. Если процент большой, и держать соответствующий страховой запас видится не возможным, то благодаря чёткой оценке простоя производства вы можете легко сбалансировать потери от заморозки денег с потерями от простоя производства, что бы минимизировать их сумму.  
 
Запаса же незавершёнки ("болванок") по хорошему на производстве должно быть не больше чем на один цикл работы, используюего эти "болванки" станка. Это не всегда достижимо и эффективно при условии, что один и тот же станок делает разные загатовки. В таком случае надо взять его максимальную производительность, время на перенастройку станка, определить объёмы, которые он должен выдавать. Тогда разница между этими объёмами и производительностью, делённая на время перенастройки даст вам количество перенастроек за период. Исходя из этой цифры вы сможете вычислить количество одинаковых единиц, которые надо выпускать за одну перенастройку.  
Когда производство сложное, и из одних "балванок" делают другие, а потом уже из них делают окончательную продукцию, то начинать нужно с конца, выстраивая соответственную производственную цепочку.  
 
Советую вам так же прочитать по этой теме книжку Майка Ротера и Джона Шука "Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности" - как раз по этой тематике. Думаю в ней вы найдёте много ответов на свои вопросы. :0)

Процитировано сообщение: Валерий Разгуляев от 10.01.2006 :: 14:23:09:

Валерий, случай, который Вы описали, относится, по-видимому, к циклически повторяющемуся производству, где планово-учетной единицей является либо точка гарантированного уровня запасов на складе (Reorder Point - типично для массовых производств), либо это так называемый машино-(узло-) комплект (применяется в производствах серийных и крупносерийных).
 
А как же быль в единичных и мелкосерийных производствах, где планово-учетной единицей является заказ, а все заготовки именно под заказ и поставляются, и никаких их страховых запасов в таком случае сделать невозможно?     Проблема еще усугубляется тем, что и коэффициент загрузки оборудования в таких производствах, как правило, невелик: где-то 50% от реального фонда времени станочной системы.

Процитировано сообщение: Смирнов Станислав от 30.06.2006 :: 17:09:30:

А в чем Вы видите основную проблему?

Процитировано сообщение: Смирнов Станислав от 03.07.2006 :: 09:31:27:

  Хм... Вы, безусловно, правы: обязательно следует согласовывать производственное планирование с планом продаж. Но вопрос ведь идет не о том, что надо план согласовывать с соответствующими службами, а о том, как же собственно проводить это самое планирование производства.
 
А между тем, в задаче календарного планирования производства (производственной логистике) выделяются 4 отдельные подзадачи:
1. Формирование объемно-номенклатурного плана (именно он и согласуется с отделом продаж).
2. Задача баланса производственных мощностей.
3. Составление производственных расписаний.
4. Группирование оборудоввания и детале-сборочных единиц.
Ну и как же их решать?  
 

Процитировано сообщение: Ошев Алексей от 04.07.2006 :: 08:09:25:

 
А если убедить руководство... то что, упомянутые выше задачи производственной логистики тут же будут решены? Это кем же, позвольте спросить, - неужели руководителю предприятия стоит только издать соответствующий приказ и ... ?    

Процитировано сообщение: Ошев Алексей от 05.07.2006 :: 09:32:31:

Алексей,
Вы, очевидно, находитесь под впечатлением производственного романа Э.Голдрата "Цель".    - Это в нем директор занимается успешной локализацией "узких мест" (botle-necks) с последующим их расширением. Но счастливый конец бывает, увы, только в романах, ... а в жизни, т.е. в мелкосерийных и единичных производствах при общей загрузке технологического оборудования с коэффициентом 0.45 эти самые "узкие места", вообще, не локализуемы.    ТОС в данном случае, увы, отдыхает.
 
Нет, здесь тормоз не в людях...

Процитировано сообщение: Ошев Алексей от 05.07.2006 :: 16:31:54:

Ну, прамо как у Элии Голдрата http://www.moscowbooks.ru/book.asp?id=243911 .    
 
Процитировано сообщение: Ошев Алексей от 05.07.2006 :: 16:31:54:

Не было, на самом деле, желания у хозяина этого предприятия или, скорее всего, просто не было такого хозяина.

Процитировано сообщение: Лобанов Николай от 09.12.2006 :: 13:08:25:

Приведите пример, пожалуйста.  

Все только про Производственную логистику или (Бережливое производство)
Матерный трехэтажный да на этом сейчас держится менеджмент промышленных предприятий и в 2008 году
Для того, чтоб сильно не заморачиваться и проверить на сколько готовность дирекции к этом вопросе нужно максимум пол года
1. Провести постоение карт потока отдного из цехов (самый ближний к потребителю) выявить проблемы и показать их дирекции. Признание существующих проблем (потерь, муда и т.п.) самое главное.
2. использова6ние 5С как далеко видят руководители и сколько они готовы тратить личного времени на логистику.