Архив форума

Эх, пусть меня запинают, но я все же считаю, что лучшая мотивация - это отсутствие штрафов при достаточно высоких окладах. Проверено горьким опытом.  

У Романа сотрудники ангелы)))
А штрафовать я тоже страсть как не люблю)))

Процитировано сообщение: Пшеничных  Андрей от 20.10.2006 :: 14:34:44:

 Вот именно это я и имелл ввиду.. если заказы по 1000 позиций - то я думаю в каждом будет ошибка..  
 Т.е мое мнение правильно считать % ошибок - от кол-ва позиций собранных (коробок, или паллет) - он более реально отражает ошибки.
 Хотя безусловно надо знать % заказов собранных с ошбиками - т.к. каждый заказ - это клиент. и клиенту без разницы 1 позиция в накладной или 1000 - он уже будет возмущаться ошибке..  
 
 У нас реально при проверке заказов - выявлялись ошибки в 3-5% заказов... но в каждлой накладной пусть из 100 позиций - 1 ошибка..  Похоже - практически у всех - размер ошибок в комплектации заказов - от 2-5 %..

В секс-шопах номенклатура то же наверное не маленькая!
А если серьёзно, то слово "штрафы" употребляю только в вычетах за недостачу(могем сделать и с коэфициентом 2, причем от оптовой стоимости)!
Существует работа по сборке, и если кладовщик днем нашел ту позицию, которую удалили из заказа ночью - естественно разбираемся в причинах "вычерка", но если причина на поверхности, то кладовщик "ночной" имеет "-" в премии!

Все доброго времени суток.
 
Очень много было сказано про мотивацию. Расскажите пожалуйста про свои схемы мотивации работников склад. Где и какие проблемы были?
 
За ранее всем спасибо.

Добрый день! У меня просьба помочь своим опытом.
Исходная ситуация:
У компании, торгующей бытовой техникой, есть два арендованных склада территориально расположенных в 200-х метрах друг от друга. На одном складе  крупная техника - холодильники, стиральные машины, газовые плиты. На другом теле-видео-аудио и другая мелочь.  
Приход каждый раз миксованных фур (крупняк и мелочь вперемежку) создает дополнительные трудности (дополнительные транспортные расходы с выгрузкой товара сначала на одном складе, со сложным последующим переездом на другой. На каждом складе есть свой штат кладовщиков и грузчиков, которые принимают и отгружают товар.  
Время приемки и отгрузки товара на двух складах в 95% случаев совпадает, что создает дополнительную суматоху на обоих складах, снижает качество работы, создает толчею. Время приемки и отгрузки товара  развести нельзя! Также нельзя отдельно грузить товар в фуру на складах поставщиков одного склада и потом второго склада -все грузиться миксом.  Компания растет и вместимости складов, площадей технологических зон стало не хватать.
 
Требуется: Создать один сквозной склад на новых площадях.
 
Вопрос: У кого есть опыт построения работы кладовщиков таким образом, чтобы одна их группа на новом складе отвечала только за приемку товара, а другая только за его отгрузку? Для того, чтобы входящие и выходящие потоки обрабатывались одновременно. При такой схеме работы снижаются затраты на з/п, переезды фур между складами, арендная плата, при этом легче планировать и управлять процесами склада. "Закавыка" состоит в том, как в этом случае развести материальную ответственность при возникновении недостач и пересортов на таком складе? Ведь одни кладовщик может не правильно принять товар, а другой не правильно его отгрузить.  И как при этом найти виноватого?Может такая схема вообще не жизнеспособна?
Очень прошу помочь. Заранее спасибо.  

Сергей.
А зачем вам делать специализацию каждой отдельной группе. Скорей всего у вас получится несколько смен в рамках которых народ и разделится на приемщиков и отгружающих. При этом мат. ответсвенность коллективная. Т.е. предлагаю объединить ваши два склада не только по товару но и по работникам. Тем более что это ни коим образом не противоречит вашему желанию разделить зоны погрузки и отгрузки и пути движения товара на складе.

Разделить можно товар по зонам хранения, но ответственность нужна коллективная. По умолчанию вы делите склад на три отдела: Приемка, Комплектация заказов и Контроль-Отгрузка. Но все люди должны быть взаимозаменяемые и замотивированы на объем работы, чтобы, сборщики могли помочь приемщикам, а не вротили нос, мол нам за это не платят.
Если вы обслуживаете розницу, то я как понимаю крупную технику возите по домашним адресам покупателей на газелях, а по магазинам грузите большие машины. Здесь нужно не прогадать с внутри складской логистикой, продумать количество ворот и их расположение, иначе можно зашиться.

Привет Сергей,
Я не предлагал Вам схемы на все случаи жизни, а лишь ответил на Ваш вопрос - работоспособна  ли схема с  разделением по процессам!
Да! и ещё как!  Выбор за Вами - это же Ваш склад!
Хотите комментарии? Пожалуйста:
 
[quote author=Фатнев  Сергей link=1171637368/0#5  
Персонал будет состоять из универсалов без жесткой специализации!
 
 Качество и эффективность работы универсала  ниже, чем узкого спеца! -это аксиома!  
Для Николая Лобанова:
Выстраивание процесса путем детализации до простых операций и назначение  исполнителя - дело не хитрое,
 Ой как Вы заблуждаетесь!
 бизнес-процессы писать все мы умеем,
 Очень редко встретишь  спеца кто действительно УМЕЕТ И ПОНИМАЕТ, что пишет!  А  шаблонщиков  действительно полно!  Но после них хоть потоп!
 
 а  вот индивидуальная материальная ответственность и  мотивация для каждой отдельной операции - это уже интересно!
 Это не просто интересно, это заставляет Процессы двигаться и работать!
 
 Хотелось бы продвинуться в области индивидуальной мотивации и еще сильнее закрепить понимание у персонала мысль о том, что кто качественно не работает тот не ест.  
 Это мало у кого есть, так как ИМ - это высший  пилотаж управления! Не каждому Дано!  Управлять  Толпой  значительно проще!
 
Пример №1: Пример №2: Пример №3:  
 Сожалею, но выложить сюда Примеры не могу,  так как планирую публиковать их в журнале "Скл техн"  
Для справки:  
На двух существующих складах за прощедший год не выло зафиксировано ни одной недостачи или пересорта товара. Внедрена система штрихкодирования, при проектировании складов сделал зонирование склада, использовав АВС-метод. Установлены необходимые стеллажи. Написан регламент на основе построения процессоввнутренней логистики склада в нотации idef0 с глубокой детализацией в ifef3. WMS на складе нет.
Прошу высказываться коллеги!!!  
 За Вас можно только порадоваться!  Думаю, что и в этом случае Вы сможете эффективно решить задачу!
Успеха!

Привет Сергей,
[quote author=Фатнев  Сергей link=1171637368/0#7  
Разработка системы ИМ согласен на 100% - дело достачотно тонкое, особенно когда не подкреплено автоматизацией,
 Без средств автоматизации-ИМ делать сложнее,  но нужно уметь считать и без калькулятора  
 
 не говоря о том, что у каждого из нас есть своя специфика. Или специфика здесь ни причем?
 Специфика увеличивается с каждым уровнем декомпозиции!
Технологическая  карта -это достаточно интимный документ
 
 Может методика разработки системы  мотивации универсальна?
 
 Методик много, но какая сработает у Вас,  знаете только ВЫ!
Важно, чтобы СМ была направлена на "достижение результата", а не на "уклонения от наказания"!  Очень тонкий и сбалансированный  инструмент -начнёшь "махать шашкой"  -порубишь всё без разбора!
Нужно помнить, что каждого заботит только свой карман, а сколько получил сосед знать не обязательно и даже вредно -нужно соблюдать конфеденциальность!
 
Единственный выход вижу пока только в том, чтобы значительно плотнее работать  
с персоналом в плане постановки им индивидуальных задач и контролем их выполнения. Но это, считаю, задача не логиста, а нач. склада, кладовщиков.
 
 И это правильно!  Не логист должен "ноги переставлять"!
Основная задача логиста - это создать работающие в  автоматическом режиме  Системы!!!
 
 при этом необходимо установить расценки на каждую операцию.
 
 А вот в такие дебри лезть не советую!  Нужно, помня правило Паретто,  ВОВРЕМЯ ОСТАНОВИТЬСЯ.  УЧЁТ И КОНТРОЛЬ - ЭТО ОЧЕНЬ ЗАТРАТНЫЕ ВЕЩИ!  Ищите оптимум- не надо опускаться до мелочей -не рентабельно!  
 При этом ограничивающим фактором будет фонд заработной платы склада (ФЗП).  
 ФЗП  нужно утверждённым  регламентом и нормативом привязать к  товарообороту.  Тогда всё будет путём
 
Но персонал обязательно дожен знать как формируется его з/п !!!!!
 
 Обязательное условие!  И не только знать, но иметь возможность контролировать и проверить правильность расчёта!
 
 то и твоя з/п будет в 1,5  больше от нормы за счет премии и  з/п других.
 
 Это не верно! Бюджет должен иметь переходящий остаток по ФЗП -он и будет ресурсом, а не за счёт других.!
 
Конечно, можно сесть на 2 недели и прописать все эти ньюансы.  
 Не горячитесь! Такие вещи за 2 нед не делают! Халтуру гнать не надо
 
Вот только самый главный вопрос: А будет ли стоить игра свеч - или приведет ли такая система мотивации с повышенной трудоемкостью контроля к ожидаемым результатам?
 
 Вот по этому критерию Вы и узнаете -логист Вы или нет!
 
Для справки: Полгода назад ввел индивидуальную систему оценки труда для процедуры "Приемка по качеству". Скорость провеки увеличилась на 30%.....  
 
 А я как-то, создав отдел приёмки не только скорость и качество оформления документов увеличил,  а  получил  на входящем браке от поставщика  чистую ежемесячную прибыль  30-40тыс дол, что эквивалентно 2\3 ФЗП всего склада.  
 

Здравствуйте.
Буду признателен если кто-то подскажет варианты учета индивидуальной выработки сотрудников склада.  
В данный момент занимаюсь внедрением системы мотивации на основе оплаты труда оклад+сдельная часть.
При разработке полагал, что этим будут заниматься кладовщики (кладовщик фиксирует время начала выполнения операции, окончание и кол-во позиций по каждому грузчику комплектовщику с которым он работал), но первые тесты показали, что этот вариант не эффективен.
Вариант с увеличением штата (контролер, учетчик и т. д.) по определенным причинам не рассматривается.
Вариант с закреплением сотрудников за выполнением отдельной операции теоретически возможен, но очень не желателен, т. к. склад не большой (1000 кв. м.) и очень сильный разброс нагрузки по каждой операции и по времени.

Здравствуйте.
Для Екатерины.
Сейчас система мотивации организована именно так как вы описали, но я хочу повысить личную заинтересованность каждого операционного сотрудника в качественном и быстром выполнении своих обязанностей. А это возможно только в том случае если люди будут видеть что их зарплата действительно зависит от того насколько хорошо они работают, а не от чьи-то личных предпочтений (на данный момент моих и частично кладовщиков). И дело даже не в том насколько объективно я оцениваю своих сотрудников, это вопрос больше психологический.
Буду признателен если поделитесь своим опытом по выбору критериев согласно которым присваиваются разряды, а также каким образом вы учитываете производительность сотрудников.
С уважением Евгений.

Здравствуйте Екатерина.
Хотелось бы по точнее узнать как у вас осуществляется сбор информации по количеству переработанных единиц товара по каждому сотруднику.
Думаю что проблему обеспечения людей необходимым объемом работ можно решить организацией выборочных инвентаризаций, а также оптимизацией размещения товара на складе в моменты спада основной нагрузки.

"Мне кажется, если руководитель правильно организовал занятость коллектива, то лучший расчет "почасовой".  
А вообще экономить на з/п себе дороже.  
"Кадры решают все" "
 
 
Речь идет о дополнительном повышении производительности и улучшении качества работы путем увеличения личной заинтересованности каждого сотрудника.

Процитировано сообщение: Андрей Клименко от 20.09.2005 :: 11:45:27:

Во всей теме первая здравая мысль. 6-60 не пробовал, а вот 3-40 было (и осталось после моего ухода).  
Нет, вру, было еще полмысли, про профразвитие. Но реализация... Типа "1 шаг - 1 рубль", делаешь одну операцию за 1000 шагов - получи 1000 руб. Делаешь за 10 шагов - получи 10 рублей. Но, понимая, что это ГЛУПО, мы умножим ценность твоего шага в 100 раз. Итого по 1000 рублей каждому. Но если невыгодно учиться - учиться не будут!
 
Тупо смотрел в экселевский файл... много думал. Пипец, вам чего, в институтах на лабах не надоело тысячные доли переписывать? Я не настолько дешевый сотрудник, что б тратить свое (а точнее не мое, ибо я это время продал работодателю, это его) время на эти изыски...
Согласно вашей теории управления, нельзя управлять более чем 5-7 сотрудниками, а управляться с 5-7ю ДЕСЯТКАМИ коэффициэнтов - лехко? Так идите в счетоводы! Зачем вам менеджмент?
 
Сейчас решаю проблему мотивации на новом месте работы... Все в сомнениях... кроме меня.
 
Опыт прошлого предприятия, система разработана в 2002 году, система работает до сих пор, ставки менялись 1 раз. (ЗА 6 лет) Очередь в отдел кадров на склад, текучка более 15% в год (при этом 50% со сроком работы более 5 лет). Текучка инициирована на 99% начальником склада. К сезонности=2 (изменение объема)
Попробуйте сразу проблему делить (систематизировать) согласно вашей великой теории управления, то есть на группы, коих от 4 до 7 на каждом уровне (Это общая теория здравого разума, так ПРОЩЕ, а каждый умник начинает привязывать это к наукам жизни (логистике, менеджменту и прочим)
 
Итак, что оценить РЕАЛЬНО (в цифрах, при этом сумма цифр проверяется), отсюда будем мотивировать:
1. Количество работы (сколько)
2. Качество работы (как)
3. Административное начало (дисциплина, внешний вид и др.)
4. Дополнительные работы. Поясню: если у вас реальная система МОТИВАЦИИ (слово мне не нравится, скорее я б сказал поощрений), то скоро ваши люди многое будут делать (скромно так) НЕ ХУЖЕ, чем люди, специально нанятые и обученные).
И не надо дробиться до поднятия левой руки грузчиком. Ибо так можно оценить работу только ТУПОГО работника, умный будет стоять на месте и махать левой (или правой - смотря что дороже) рукой.  И укрупнять коэффициенты не бойтесь. Не считать тупо накладные по количеству строк (а то 10 раз набивать будут одно и тоже, скинутся и дадут денег програмисту, что б программа не сумировала), а поделить на ... весовые категории по аналогии с боксерами. Вы же ЛОГИСТЫ, ваш единственно действующий закон (он общежизненный, но к логистике его притянули наиболее массово) - АВС. ВЫКИНЬТЕ С!!! Не мелочитесь, если правильно сделатть А и В, вам С ненадо!
 
PS Особенно мне нравятся вопросы У меня так и так, начальство сказало через неделю сделать - пацаны расскажите как.. Нивапрос, делись зарплатой (соотношение 90% мне, 10 агентских тебе) - я сделаю за тебя ТВОЮ РАБОТУ... И эти люди запрещают мне ковыряться в носу... тьфу, в смысле, как вы можете мотивировать, вести за собой людей, если вы сами не понимаете смысла ВАШЕЙ работы... Стыдно, господа...
 
С уважением, Семенов Евгений
Старый логист-практик
отредактировано
PPS Извините,не хватило выдержки дочитать эти формулы до конца, на последней странице есть еще несколько здравых мыслей. Но менять все свое сообщение мысли не возникло, только извиниться перед людьми, желающими думать