Опыт внедрения сдельной системы оплаты труда комплектовщиков на складе.
Одно время мне довелось работать складским логистом в одной дистрибьюторской компании. Работа склада была круглосуточной. Сутки делились на две смены по 12 часов, дневную и ночную. Пять дневных смен в неделю склад работал на приемку и размещение товара, шесть ночных смен в неделю работали на сборку и отгрузку товара по накладным. Набор товара был как «оптовый» (целыми коробками), так и «розничный» (поштучный набор). Причём отбор коробками занимал менее 20% от общего количества строк в накладных, но при этом более 80% от тоннажа. Доля штучного отбора соответственно составляла 80% в количестве строк накладных и 20% в весе/объёме.
Когда я пришёл в компанию, на складе было две бригады «дневников» и две бригады «ночников».
В бригадах «дневников» работали только мужчины. Одну неделю каждая бригада «дневников» работала пять смен в день, вторую неделю работала шесть смен в ночь. И так без перерыва. Каждая смена, повторюсь, была по 12 часов. То есть в неделю выходило по 60 или 72 рабочих часа. Люди практически домой приходили только для того, чтобы поспать, на большее не оставалось ни времени, ни сил. В ночную смену эти люди собирали, прежде всего, «оптовые» накладные с целыми коробками. Потом, если оставалось время, переходили на «розничные» (штучные) накладные. Оплата труда была оклад, причём где-то средний по городу, но график работы, как видите, был очень тяжёлый.
В бригадах же «ночников» работали основном женщины, либо студенты или те, кто днём занимался основным ремеслом, а в ночь приходил к нам на склад на подработку. Работали бригады «ночников» только по ночам, две смены через две. То есть две ночи работали, потом две отдыхали, потом опять две работали. Если смена выпадала на субботу (когда склад не работал), то смена пропадала. Платили им посменно, то есть за каждый выход на работу. А так как этих выходов было мало (в среднем 3 в неделю, то есть 36 часов), а оплата за смену была не велика (женщины готовы работать за меньшую плату, чем мужчины), то и месячный заработок «ночников» был очень уж скромный. Собирали женщины в основном «штучные» накладные.
Нормальным считается 40-часовая рабочая неделя. На нашем же складе одни бригады перерабатывали, другие явно недорабатывали. Но недовольны были все, одни графиком, другие заработком. Текучка кадров была очень большая. В один прекрасный день одновременно уволились полторы смены, и собирать товар оказалось некому. Чтобы склад окончательно не застопорил работу всей фирмы, руководство решило в экстренном порядке поднять зарплату складским работникам, чтобы остановить текучку. Одновременно было решено перевести работу по сборке накладных на сдельную оплату труда. Кроме этого я решил полностью поменять всю бригадно-посменную систему работу склада.
Для перевода комплектовщиков на сдельную систему оплаты сделал следующее. Для начала определился, по каким критериям оценивать работу и как её учитывать. На счёт учёта всё просто – каждый комплектовщик в своём бумажном экземпляре накладной на сборку писал свою фамилию. Потом эти сборочные накладные передавались оператору, который в учетной системе (1С
каждой накладной присваивал комплектовщика. А на основании этого учётная система подсчитывала, кто сколько сделал.
Я решил, что примерно половину зарплаты комплектовщика всё-таки должен составлять оклад, а вторую половину сдельная оплата. Окладная часть нужна, во-первых, для того, чтобы вновь принятый человек, прежде чем он научится собирать товар по накладным с достаточной скоростью, что-нибудь получал. Во-вторых, наличие обязательных выплат убережёт начальника склада от соблазна выводить в смену лишних людей. (Если оплата будет только сдельная, то можно вывести на работу в два раза больше людей – если работы будет мало, людям не придется платить, ведь оплата только за сделанную работу, а если работы будет много, то склад гарантированно с ней справится. А то, что люди будут мало получать из-за необеспеченностью работой, то это их проблемы). В-третьих, наличие оклада дало впоследствии возможность сэкономить на фонде ЗП. Но об это ниже.
По поводу того, что именно оценивать в сдельной части ЗП, я решил остановиться на стандартных складских параметрах – количество строк в собранных накладных, вес и объём собранного товара. Хотя потом пришёл к выводу, что в нашем конкретном случае вес и объём практически дублировали друг друга (так как плотность товара по складу не сильно различалась) и для мотивации работников достаточно оставить только количество строк и вес. Количество строк важно потому, что именно этот параметр в основном влияет на время сборки. Собрать накладную, в которой 100 коробок одного наименования, можно в 100 раз быстрее, чем ту, в которой 100 наименований по одной коробке. Вес тоже важен по той причине, что в одной накладной может быть все наименования по одной коробке, а в другой те же самые наименования по 10 коробок, и время для сборки этих накладных потребуется разное. Кроме того, я уже упоминал, что женщины готовы были работать за меньшую зарплату, чем мужчины, но расценки за собранные накладные при этом должны были быть одинаковыми для всего склада, независимо от пола комплектовщика. Мужчины же по большей части собирали «оптовые» тяжёлые накладные, поэтому уменьшая оплату за количество строк и увеличивая оплату за вес, можно было добиться того, чтобы мужчины получали больше, чем женщины. Хотя, если бы женщина согласилась бы ворочить тяжёлые коробки, она получила бы наравне с мужчиной.
Через какое-то время, по предложению начальника склада, кроме оплаты за сделанную работу ввели и штрафные санкции за сделанные ошибки. На нашем складе после того, как накладная собрана, товар проверяет приёмо-сдатчик. Если он обнаруживает, что комплектовщик ошибся в количестве или наименовании товара, то комплектовщику ставится «ошибка». Если комплектовщик ошибся за месяц более 10 раз, то за каждую последующую ошибку на него налагался весьма ощутимый штраф.
Было решено, что на начальном этапе при сдельной системе фонд оплаты труда комплектовщиков должен остаться таким же, как и при окладной системе. Далее предстояло определиться, какие же расценки установить за одну строку, за один килограмм и за один куб? Я поступил довольно просто. Взял из учетной системы статистику за последние полгода: сколько в среднем в месяц было рабочих смен комплектовщиков, сколько за это время они собрали строк в накладных, вес, объём и сколько компания им за это заплатила. Половина этой суммы должна была пойти на оплату оклада. Среднемесячный фонд на оплату окладной части ЗП делим на среднемесячное количество смен комплектовщиков и получим, сколько мы будем платить комплектовщику за одну смену в окладной части. Остальная часть, соответственно, должна пойти на оплату сделанного. Как вы будете распределять эту сумму на стоимость одной строки, одного килограмма и одного куба, дело ваше. Можете составить уравнение, можете искать точку экстремума, можете просто подставлять цифры. Допустим, склад в месяц собирает 150 тысяч строк, 250 тонн, 1000 кубов товара, и вы готовы платить за это 300 тысяч рублей. Можно наугад поставить стоимость одной строки 66 копеек, стоимость одного собранного килограмма 42 копейки. Тогда путём несложных подсчётов получится, что на стоимость сборки одного куба останется 96 рублей (150000 строк*0,66 руб. + 250000 кг.*0,42 руб. + 1000 кубов*96 руб. = 300000 руб.). В моём случае нужно ещё было соотношение стоимостей строки, веса и объёма выставить таким образом, чтобы соотношение зарплат мужчин и женщин сохранилось на прежнем уровне, то есть 1:1,6. Для этого я взял все накладные, собранные комплектовщиками за предыдущий месяц, забил их в Excel и посмотрел, сколько бы получали конкретные мужчины и женщины, если бы сдельная оплата уже была бы внедрена. После этого я подкорректировал расценки так, чтобы и соотношение зарплат сохранялось, и общий фонд ЗП комплектовщиков сохранился на расчетном уровне.
Но вместе с введением сдельной оплаты труда я решил пересмотреть графики. Бригаду «дневников» оставил только одну. Набирать дополнительных людей, чтобы они работали по 40 часов в неделю, всё-таки показалось накладно. Поэтому эта бригада по-прежнему оставалась работать по 12 часов 5 дней в неделю. Но, во-первых, такая бригада оставалась одна, вместо прежних двух (10 человек на тяжёлом графике вместо 20-ти). Вторую бригаду «дневников» перевели на постоянную работу комплектовщиками в ночь на нормальный 40-часовой график. Во-вторых, оставшаяся бригада «дневников» стала работать только в день (согласитесь, в ночь работать гораздо тяжелее, чем в день). В-третьих, если раньше они работали одну неделю 5 смен, а вторую неделю по 6 смен, то после реструктуризации они стали работать только по 5 смен каждую неделю при той же зарплате (так как смена в день почти не занималась комплектацией заказов, то её оставили на окладе). Бригады «ночников», как единое целое, я упразднил и для каждого человека составил индивидуальный график выходов. Раньше на складе каждую ночь выходило одинаковое количество комплектовщиков, не зависимо от загруженности склада. Выпала очередь бригады выходить на работу, и она является в полном составе. Хотя, проанализировав загруженность склада по дням недели, отчётливо было видно, что наиболее загруженными были вторник и четверг, понедельник и среда чуть поменьше, а в пятницу и воскресенье работы обычно было в два раза меньше, чем в другие дни. Но, не смотря на это, бригады выходили в полном составе и полсмены просто спали. Поэтому я составил для каждого человека свой график. Например, один выходит только понедельник, вторник и четверг, другой только среда, четверг и воскресенье. И так всех распределил, чтобы во вторник и четверг выходило наибольшее количество народа, а в пятницу и воскресенье наименьшее. Также распределил мужчин и женщин по дням недели в зависимости от преобладания «оптовых» и «розничных» заказов. Каждый комплектовщик стал выходить на работу три раза в неделю в ночь, а каждую третью неделю – 4 раза в неделю (чтобы вырабатывали свои 40 часов в неделю).
Итак, склад перешёл на сдельно-окладную систему оплаты труда комплектовщиков. Каковы изменения? Первым делом произошло расслоение уровня зарплат. Шустрые ребята и девчата стали получать раза в два больше, чем медленно шевелящиеся «черепахи». Плохих работников не надо стало выгонять или штрафовать – они сами уходили из-за низкой зарплаты. Хорошим работникам, наоборот, стало очень приятно работать. Повторюсь, раньше на работу в ночь приходили либо «дневники», которые работали по 72 часа в неделю и поэтому были всегда уставшие и полусонные. Либо люди приходившие к нам на склад на подработку – днём они учились или работали в другом месте (работа домохозяйки тоже не даёт выспаться днём), а ночью не выспавшись приходили к нам на подработку. Потому что с прежней зарплатой и расслабленным графиком работу на нашем складе мало кто считал своей основной деятельностью. В итоге все ходили полусонные и работали вполсилы, стараясь ненароком не сделать больше, чем остальные. После ввода сдельной системы оплаты, люди стали стараться собрать как можно больше. Раньше они радовались, если работы мало, сейчас стали радоваться, если работы много. Если люди увольнялись, на их место никого не брали, потому что оставшиеся люди успевали собирать заказы и за себя и «за того парня». Ну и стали получать соответственно. Зарплаты выросли до того уровня, чтобы люди стали рассматривать работу у нас не как подработку, а именно как полноценную работу. На работу стали приходить отдохнувшими и с боевым настроем. Текучка кадров прекратилась, что и являлось основной целью проведённых изменений.
Да и количество сотрудников склада резко сократилось. Как-то перед Новым Годом (по новой системе оплаты мы к тому времени отработали уже больше года) я спросил у начальника склада, планирует ли он брать в преддверии пика продаж дополнительных людей, ведь сейчас у него в самую большую смену в ночь выходит всего по 15 человек. Он сказал: «Зачем? Сейчас и этим то заняться нечем». Я говорю: «Как же так, в позапрошлом году у тебя было гораздо больше народу, а ты постоянно жаловался, что работников не хватает». Он: «Не может быть!». Решили проверить. Подняли старые графики – раньше в смену выходило по 32 человека!
За счет того, что работников стало меньше, выиграли не только сотрудники, но и компания. Ведь у нас система оплаты стала не просто сдельная, а сдельно-окладная. За одну смену один человек стал делать гораздо больше. Поэтому в смену стали выводить меньше людей и количество рабочих человеко-смен за месяц стало меньше. И если сдельная часть фонда оплаты комплектовщиков не изменилась (мы платили людям за сделанную работу то, что и обещали), а вот окладная часть фонда оплаты существенно сократилась, ведь при росте производительности труда количество отработанных человеко-смен уменьшилось.
Сразу скажу, что все улучшения выявились не сразу, а постепенно. Но проработав в той компании год после проведённых изменений, я могу сравнить показатели, полученные через месяц после внедрения сдельной оплаты и показатели того же месяца, но через год после реформирования. Изменения следующие: количество комплектовщиков на складе сократилось на 59%; количество отработанных человеко-смен уменьшилось на 39%; количество собранных строк в накладных одним человеком в смену увеличилось на 60%; количество ошибок, сделанных комплектовщиками, сократилось на 27%; фонд зарплаты комплектовщиков сократился на 20%. При этом общее количество собранных за месяц строк в накладных изменилось всего на 2%.
Страниц: 
