Архив форума

Приветствую.
Выложенный мной файл является образцом, конечно существует возможность изминять и виды штрафов, добавлять новые и изменять проценты. В настоящее время тестируб 4 версию (выложена 2), В КОТОРОЙ РАБОТАЕТ МЕХАНИЗМ ПРЕМИРОВАНИЯ.

Добрый день, коллега.
Основные идеи следующие:
- оценка трудового вклада «микроколлектива», а не отдельной личности. Что это такое, определяется «по месту». Такой подход имеет кучу плюсов и «кучку» минусов;
- база – «выполнение плана». Да, дружище, «соцпринципы» вовсе не так уж и плохи. Ими пользуются все «капиталисты», имеющие «кашу в голове». Что такое «план» - опять же «по месту», в частности, в него входят и «регламентные» работы. Но, если его нет, то и гово-рить о ритмичной работе не приходится;
- «приходы» и комплектация – для их оценки вводятся коэффициенты, т. к. трудоем-кость разная. Снова «по месту».
В общем, если хочешь подробностей, обращайся ко мне лично. В «ответике» всего не сформулируешь. Задача из разряда «стандарт», правда, много «мататы» и «по месту».
Успехов, Андрей.

Добрый день, Вадим!
Присоединяюсь к изложенному Владимиром.
От себя добавлю,что результативность работы сотрудника определяли по след.параметрам:
- кол-во собранных заказов,
- кол-во строк (позиций) в заказе,
- кол-во штук в позиции,
- кол-во ошибок, выявленных службой контроля на выходе со склада.
Остальной объем работы по складу: уборка, вывоз мусора, раскладка по стеллажам и т.п.; распределялась равномерно.
Дополнительные плюсы имели сотрудники, отвечающие за спец.зоны хранения и ежедневную их инвентаризацию.
Если будут ещё вопросы, готов ответить.
Спасибо, ОД

Дорогие коллеги, давайте попробуем посмотреть на проблему чуть «шире».
Для чего, собственно говоря, надо «мотивировать» работников склада?
Если отбросить «математическую шелуху», то «в сухом остатке» мы получим следующие причины:
- необходимость повышения скорости работы;
- необходимость снижения числа различного рода «субъективных» ошибок персонала.
Таким образом, вводя те или иные «рычаги мотивации», мы пытаемся переложить ответственность на персонал, который, если он состоит из вменяемых людей, всегда склонен минимизировать свои трудовые усилия и «максимизировать» (пардон за «неологизм») свое вознаграждение за них. При этом технология складских работ, которая и должна «сама ликвидировать» вышеуказанные причины, остается вне рамок нашего внимания.  
Простая аналогия. Мы даем водителю «раздолбанный» автомобиль и говорим, что будем приплачивать ему за то, что он будет поддерживать его на ходу. А в «Формуле 1» пилоты вообще не занимаются «материальной частью». Но ездят очень быстро.
Требования к аккуратности и скрупулезности персонала порождаются, в подавляющем большинстве случаев, отсутствием жесткой технологии работ: «Делай раз, делай два, делай три».
А системы мотивации, которая удовлетворяла бы и «начальников», и «подчиненных» человечество пока что не изобрело. И вряд ли когда-нибудь изобретет.
Но пытаться, видимо, надо: на этом можно заработать.

Господину Кондакову, лично (секретно).
Коллега, если Вас действительно интересует, как выделить горе-работников из всей массы "складских", то не сочтите за труд, "черкните" мне об этом.
Приватно поделюсь простым решением данной проблемы.
Оноперекликается с решением проблемы воровства и решает обе разом. Приватно - потому, что послание "в массы", как правило, никто не слышит.
Успехов, коллега.
Ни в коем случае не вздумайте организовывать "тотальный контроль с помощью современных технических средств".
Это настолко же дорого, насколько и неэффективно.

 Большое спасибо всем, кто откликнулся на мою просьбу поделиться своим опытом мотивации работников склада.  
  Как правильно заметил Владимир Кондаков, вопрос звучал "мотивировать КАЖДОГО ОТДЕЛЬНОГО" работника склада. И наиболее близкий ответ я получил от Олега Кузовкова - отдельное спасибо! Совершенно прав и Андрей Киселев (см. Ответ#5.) если он пришел работать в команду "Формулы 1" или стоящей на пути к такому уровню работы склада. В моем случае мне достался "раздолбанный автомобиль" фирмы-дистрибутора с хорошей динамикой развития. Если еще год назад этого автомобиля вполне хватало для удовлетворения потребностей фирмы, то в настоящее время склад трещит по швам. Крайне необходима реформа в организации работы склада. Для осуществления такой реформы мне необходимо заинтересовать кладовщиков в этом. Как элемент заинтересованности хочу внедрить систему мотивации.  
  А, что касается "Формулы 1", то участвуя в соревнованиях Олега (см. Ответ#8.), она может ездить быстрее.

Извените господа но что вы вообще понимаете под словом "мотивация"???

В компании в которой я работаю мотивации для отдела логистики нет как таковой а есть только для отдела продаж и она сводится к обычным премиальным за выполнение и перевыполнение плана..... Для склада вопрос в "мотивации" деньгами не совсем корректен... Бывают излишки которые обнаруживаются при приемке товара так что расторопному кладовщику ничего не стоит положить их себе в карман... И на этом он може выиграть намного больше денег чем при получении премии...
Так что по мимо способов расчета эффективности работников я бы предложил рассмотреть вопрос и о том в чем мотивация работников склада должна выражаться.

Олег может быть я несколько неправильно выразился, а может быть вы невнимательно прочитали. Мотивировать излишками это не есть правильно и является по сути криминалом. Никто у нас так не делает и не собирается. Я поднял это к тому что одними деньгами людей мотивировать тоже неправильно. И если мотивировать только одними деньгами то вполне возможно что в один момент люди на складе посчитают что они "заработали" больше чем эта подачка "сверху" и начнется сокрытие фактов поступления излишков ну и просто скрытое воровство... По мимо денег должны быть еще какие то системы мотивации.
Может кто то готов поделится ими?
Ну и потом тут тоже есть один нюанс это величина коллектива.. У кого то на складе может работать 100 человек а у кого то 4 человека....

Доброго времени суток Андрей.... Проблем то никаких нет просто на сколько я понял мы с Вами сейчас делимся соображениями по поводу мотивации.... Излишки поступают как и обычно может быть в любой компании... фактически товара оказывается больше чем выписанно по накладной а на моем складе это обнаруживают и отображают в акте... вот и все... а если есть воровство на складе то это моги бы неотображать и пытатся втихоря вывезти с целью реализации на сторону...

Добрый день коллеги.
Вот мы и добрались, как мне кажется, до сути.
Мое личное мнение: ВСЕ, без исключения, способы мотивации должны преследовать одну цель. И эта цель, как бы банально это ни звучало, заключается в повышении личной значимости работника.
Если «мотивируют» деньгами, значимость работника растет в довольно широком «социуме». В обществе в целом и в семье в частности.
Если «мотивируют» морально, значимость работника растет в «мини-социуме». В конкретном коллективе то есть. Ну, отчасти, «земля-то слухами полнится», и в профессиональной среде.
Какой «рычаг» использовать – зависит от «психотипа» конкретного работника. Если работник – «воин», то при «моральной» мотивации он свернет горы. Если работник – «купец», то при «материальной» мотивации он сотворит чудеса. В «чистом» виде «психотипы», как правило, в природе не встречаются. Кто-то больше «воин», а кто-то – «купец». Ценности у людей «перемешаны». И это – хорошо. Более того, это – естественно. Такое положение вещей дает возможность «чуткому», без иронии, руководителю «строить» нужную «атмосферу» в коллективе. Вот, например, господин Кузовков, как мне кажется в основном «интуитивно», благодаря своему жизненному и человеческому опыту, строит такую атмосферу. И это можно только приветствовать. Многие слишком «уперты» в материальное, забывая при этом, что человек, еще раз извините за банальность, животное – общественное.
Для грамотного «построения нужной атмосферы» в конкретном коллективе, нужно провести «диагностику». Чтобы выяснить, какие ценности в коллективе наиболее значимы, и на какой стадии развития данный коллектив находится. Я имею в виду то, что ранее назвал «микроколлективами». В разных сменах или в разных бригадах ценности могут быть весьма различными. Это – та самая «печка» от которой и надо «плясать».
В общем, несложно, если подумать.
Успехов, Андрей.

Добрый день Олег.
Из всех Ваших «заметок на полях» я сделал вывод, что и для Вас теория управления не есть «священная корова». Как сказал поэт: «Теория суха, мой друг, а древо жизни…».
Поэтому, сформулируем проблему, например, так.
Коллектив должен быть маленький, чтобы «управлять по теории», и коллектив должен быть большой, т. к. он и есть большой.
Классика жанра – деление коллектива «вдоль и поперек»: «по горизонтали» и «по вертикали». Заметим, что классика – далеко не всегда плохо. Тем не менее.
Усложним задачу: «Надо управлять каждым в отдельности и надо управлять всем коллективом в целом». Уже лучше.
И еще раз усложним: «Не управляя конкретными людьми, управлять каждым». Вот такая формулировка уже дает шанс на приличное решение.
Давайте подумаем вместе. Только не спешите заносить мое предложение в разряд «маниловщины». Как говорил некто: «Я не идиот, просто так выгляжу».
Решение есть. Подсказка классика: «Человек сумма обстоятельств».
Вы, Олег, уже вовсю управляете этими обстоятельствами. Почему бы не довести такой подход до «логического конца»? Или вообще до конца…
Успехов, Андрей.

Добрый день Олег.
Ну вот, я и «получил по мордасам». Относиться к этому следует философски: «Юпитер, ты сердишься, значит…».
Вы, Олег, чувствуете, что за «философствованием» кроется возможность получить интересное решение, но какое – неясно. Отсюда и раздражение. По – человечески это вполне понятно.
Попытаюсь внести ясность по существу.
Под «обстоятельствами» я понимаю производственную среду. В нее входит и система мотивации, и должностные инструкции, и технология работы, и условия труда, и прочее и прочее и прочее. В том числе и неписанные правила, которые зачастую действуют жестче, чем изложенные на бумаге.
Вы совершенно справедливо отметили, что человек в состоянии «качественно» управлять 7 … 9 людьми. Это обусловлено тем, что человек может держать в своей «оперативной» памяти «одновременно» не более 7 … 9 объектов. Кстати, именно поэтому любой коллектив, численность которого превышает 9 человек, обязательно «распадется» на микроколлективы. Это может быть ярко выражено, а может – и не очень. Это может быть хорошо, с точки зрения производства, а может – плохо.
Идея, которую я предложил Вам рассмотреть вместе, заключается в следующем.
Если бы удалось выявить 7 … 9 параметров, назовем их управляющими параметрами, производственной среды и «придумать» формализованные процедуры их объективной оценки, то мы получили бы возможность управлять «средой». Тогда нам было бы все равно, сколько человек находятся в данной среде: 1 или 10000. Среда-то «доходит до каждого».
И это – вполне реально. Более того, местами подтверждено практикой.
Что самое смешное, мне часто приходится видеть различные элементы такого подхода в системах управления очень многих фирм. Причем работают эти элементы хорошо. Я уверен, что при ближайшем рассмотрении Вы обнаружите такие элементы и в своем «хозяйстве».  
Но как систему, такой подход не применяет никто. Эта идея давно «витает» в воздухе. Рано или поздно кто-нибудь сможет показать ее плюсы и минусы, доказать ее пригодность или, наоборот, полную бесполезность.
Приношу Вам, Олег, свои извинения за то, что я «потащил» Вас в «теоретизирование». Вероятно, оно неуместно в данном случае. Я-то вполне согласен с классиком: «Нет ничего практичнее хорошей теории».  
Успехов, Андрей.

Доброе время суток! Пришёл в компанию, где о логистике не вспоминали очень давно, а вернее не думали вовсе. Персонал отдела логистики (кладовщики, грузчики) в легком миноре по поводу системы мотивации, которая странным образом построена на вещах от них напрямую не зависящих. Шеф решил, что передаст мне управление, только когда я предложу новую систему мотивации сотрудников. Причём сделать это надо к концу недели.Тут я потихоньку впал в ступор...Системы сбора каких-либо формальных показателей нет, вся работа строится на коленке, все в ответе за всё, нет материально ответственных на складе!!!!
Господа,может кто сталкивался с тем же, плиз поделитесь опытом.  
Исходные данные:коллектив состоит из одной бригады,в которой 3 грузчика и 4 кладовщика. Всё делают вместе. Все кладовщики -студенты с минимум знаний и максимумом амбиций. Работа в одну смену (иногда с задержками).Нагрузки распределены неравномерно в течении года из за ярко выраженной сезонности спроса на продукцию.
Что хочу на первом этапе - дисциплины, изменения отношения к товару,элементарного порядка в складских помещениях. Система материальной мотивации должна состоять из постоянной и переменной частей.

Уважаемый Андрей!
На мой взгляд, думаю коллеги меня поддержат, следует в первую очередь разобраться в обстановке, поговорить с людьми. Часто бывает, что суденты "с амбициями" высказывают дельные вещи. Тогда Вы увидите картину склада снизу. "Парни вы хотите хорошо зарабатывать, но для этого нужно делать оборот, соблюдать дисциплину, поддерживать порядок, беречь товар и отношение клиентов. Скажите, что должно сделать, на ваш взгляд руководство, чтобы вы работали эффективно и нормально отдыхали?"
Утвердите "Положение о складе", Должностные инструкции на основании Положения, Инстр.по охране труда, Договор об индивидуальной и коллективной мат.отв., Памятка по хранению товара на складе - вот минимум, с которого начинается организация.
Параллельно разрабатывается Положение о мотивации, которое должно стыковаться с Дог.о кол.мат.отв.
Почувствуйте себя на войне: сначала разведка, сбор фактов, выработка решения, его утверждение, затем бой.
Ни пуха.... Будут конкретные вопросы по цифрам - обращайтесь на e-mail
Спасибо, ОД