Архив форума

Уважаемые Логисты!
 
Свершилось! Мы наконец-то довели до ума и выложили в сети учебник по проведению ABCD-XYZ анализов в MS Excel.
 
http://www.zakup.ru/modules.php?name=Downloads&d_op=viewdownload&cid=1
 
Учитесь сами и учите сотрудников, но не забывайте писать отзывы и, не обязательно хвалебные. Главное конструктивные.
 
Помимо этого, сегодня 26.01 я выложил еще один файл, иллюстрирующий влияние исходных данных на результаты анализов. Но это уже для профессионалов (ссылка та же)
 

В дополнение, сегодня 09.02 появился новый файл, который позволяет проводить ABCD-XYZ на Ваших данных.
Роман Бодряков и Клуб Закупщиков

Спасибо, Роман!
Учебник - супер.
Нагляднее некуда.
 
К сожалению, учебник всегда страдает некоторой оторванностью от реальной жизни.
 
Анализ по принципам, которые в нем изложены, я делал (и не раз). Но в той специфике жизни, в которой приходится работать, применимость этого подхода нулевая.
 
Поясняю.
Провожу классическое разделение на ABC. 50-30-20% накопительным итогом.
Набор объектов - ассортимент товаров. 5688 наименований.
Из них:
 
A - 569
B - 878
C - 4241
 
Ну что-то похожее, если не хуже и по XYZ.
 
(Кстати, хорошо бы в ваш учебник вставить тысяч этак 50 объектов..... )) И ждать отработки неделю.)
 
Так вот что прикажете с такой картиной делать?
Начать вывод из ассортимента товаров C? Или что?
Обращать "наибольшее внимание на A и B"? Как это можно реально сделать менеджерам, например, по закупке - ассортимент-то большой. Не смогут они...
 
Это как раз то, чем страдают учебники. Они все говорят, как сделать анализ, но ничего не могут сказать, как это применить в бизнес-практике. Тот самый случай, когда наука далека от жизни.
 
А вообще - в некоторых сегментах метод ограниченно применим. И принципы показаны ясно - даже ежу понятно.
Спасибо!
Учебник - 5 баллов.
Жаль, что только для меня бесполезен.

Довесок:
Вот начало той самой таблицы по 5688 наимнований.
Вам ясно, как убывают проценты?
)
Это - монотонно убывющая экспонента. С очень крутым началом и очень длинным хвостом.
 
Товар      Продажи шт      Доля в обороте, шт      Доля в обороте с накопительным итогом      Группа ABC классическая:     50-30-20
                       
Объект1       502 329 3,28%      3,28%      A
Объект2       338 128 2,21%      5,49%      A
Объект4       173 549 1,13%      6,62%      A
Объект5       139 097 0,91%      7,53%      A
Объект6       137 626 0,90%      8,43%      A
Объект7       124 896 0,82%      9,24%      A
Объект8       112 195 0,73%      9,98%      A
Объект9       110 498 0,72%      10,70%      A
Объект10 101 693 0,66%      11,36%      A
Объект11 96 554      0,63%      11,99%      A
Объект12 96 060      0,63%      12,62%      A
Объект13 95 377      0,62%      13,24%      A
Объект14 95 339      0,62%      13,86%      A
Объект15 93 908      0,61%      14,48%      A
Объект16 89 733      0,59%      15,06%      A

Процитировано сообщение: Роман Бодряков   от 26.01.2005 :: 18:12:03:

 
Во-во. Сначала делаем супер-пупер-научный ABC и XYZ. По формулам, автоматически, в Excel.
А потом "на свежую голову" сидит человек и сам себе соображает, сколько чего купить.
А если плохо соображает? А если голова "не свежа" - с бодуна? А если вообще это человек не может сообразить?
Человеческий фактор дезавуирует все научные теории.
 
Я и говорю. ABC сделали и XYZ тоже.
Дальше что?
Я-то знаю, что дальше.
Дальше те, кого человеческий фактор не устраивает, создают алгоритм расчета закупок.
И эти самые ABC и XYZ лишь некоторые из параметров этого алгоритма. В зависимости от различных параметров, коммерческой политики и конкретных особенностей бизнеса алгоритм производит расчет закупок по разным ветвям и разным принципам.
А вот этому ни один учебник не учит.
 
Я, к сожалению, видел много фактов, когда люди или компьютеры пыхтят, делают всякие ABC и прочую аналитику, а потом ею ровным счетом никто не пользуется.
Либо не умеют полноценно пользоваться.
Либо вообще в принципе не умеют.
Либо считают, что лучше знают и без этого всего.
И куча разных иных причин.
 
И очень часто выглядит это так:
"Давайте сделаем ABC и XYZ"!
Сделали.
"Ух, как здорово. Теперь мы все знаем".
На совещании по итогам года:
"Мы провели ABC XYZ анализ".......

Абсолютно согласен с Петром.
 
Приведу еще пример. Супер пупер умные консультанты проводят аудит логистической системы предприятия при помощи заумных методик. А потом делают АВС анализ для того, что бы эффективно перераспределить ограниченные ресурсы.

Процитировано сообщение: Андрей Клименко   от 27.01.2005 :: 11:47:12:

 
Иллюстрация к сказанному. Файл прицеплен.
 
Анализ провели.
Вопрос: что делать? "Прошу совета у спецов."
Сосредоточить масимум усилий тех же закупщиков на 5-ти позициях, а потом переходить к остальным 4995? Именно этот совет чаще всего фигурирует в теоретических пособиях. Но в данном случае это смешно.
 

Процитировано сообщение: Петр Ваньян   от 27.01.2005 :: 13:18:14:

 
Я приводил выше цифры. Повторяю:
A - 569  
B - 878  
C - 4241  
 
Если группа B будет 80%, а C - 50% - это равносильно сворачиванию бизнеса.
Никаким нашим клиентам не нужно, чтобы 75% ассортимента обслуживалась с сервисом 50%.
Широкий ассортимент с высокой степенью доступности и сервиса - это одна из нелегких "фишек" данного бизнеса.
Административные меры "Карать", "Следить" и пр. тут тоже не работают.
Тут работают исключительно технологические решения, причем базирующиеся в основном на принципах, не описанных в учебниках. Основанные на понимании специфики сегмента рынка, на понимании информационных технологий и на умении совместить одно с другим. Причем все это - сосредоточенное в одних руках.
 
Ладно. Я сворачиваю свое участие в теме. Все равно особенности какого-то бизнеса не могут быть прочувствованы до конца со стороны. Даже логистами.
 
За совет - спасибо! За попытку помощи.
 
За учебник Роману Бодрякову тоже.
Хорошая идея создания презентации для руководства.
 
 

Полностью поддерживаю!
 
Технологичность позволяет снизить требования к квалификации линейного персонала. Желание получить "волшебную формулу" закупки понятно. Лень раньше нас родилась.  
 
Попытка при помощи АВС автоматически решить проблемы с запасами. Мне, лично, не понятна. Ссылки на уникальность ассортимента тоже. Я работаю с Буквоедом и их ассортимент мало отличается от представленного в примере. Тем не менее научились и пользуются.

А дальше именно то, о чем написал Петр Ваньян.  
 
У компаниии есть ресурс. Этот ресурс ограничен. Пытаться с одинаковым уровнем сервиса обеспечить все не получается. Выделяем группы. Дифференцируем уровень сервиса и получаем больший результат из-за перераспределения ресурса между группами.
 
Зачем упираться в 50/30/20 при АВС анализе? Попробуйте для начала 50/30/15/5.  
Проведите анализ по количеству клиентских заказов по каждой позиции. Выявите позиции, которые держите из-за одного клиента. АВС анализ очень универсален. Можно много чего проанализировать. Важно научиться выводы делать и правильные решения принимать.
 
Широта и глубина ассортимента это следствие или причина маркетинговой стратегии? Может попробовать определить уровень сервиса необходимый клиентам. Оценить свои ресурсы. А потом принимать решение по широте и глубине ассортимента?  
 
Предвижу сразу возражение - мол ... начальники они об этом совсем не думают... Думают! Но имеют свое мнение. Если Вы не можете их переубедить, значит у них есть причины, по которым они с вами не согласны. Если с закупщика требуют постоянное наличие всего ассортимента, а он это не может обеспечить, то базовых причин всего две. Либо он не достаточно компетентен, либо у компании не хватает ресурсов на работу с таким ассортиментом и такой технологией. Руководитель сачала поменяет пару закупщиков, а потом начнет оптимизировать ассортимент. С точки зрения закупщика это не правильно. С точки зрения директора это очень даже оправдано. Проще поставить в неудобную позу одного закупщика (это часто помогает в краткосрочной перспективе и риск минимальный), чем заставить по другому работать всю компанию (результат не очевиден и риски высокие).  
 
Проблема в компаниях с такого рода ассортиментом кроется в коротком сроке жизни основной части товара. Выход твердой обложки, всплеск продаж, угасание, смерть при выходе мягкой обложки и выход следующей книги серии. На все про все 1-3 месяца. Та же беда с видео кассетами, дисками и т.п. Вот этот, накопленный ассортиментный хвост, и морозит деньги. Пытаться удержать весь ассортимент за все время работы компании нереально. А что реально? Отработать механизм работы с товаром в зависимости от стадии его жизненного цикла.
 
Это очевидный и очень общий подход. То что касается компании Буквоед, то их решение данного вопроса это их ноу хау и я не в праве разглашать подобную информацию и тем более конкретные результаты. Делать АВС анализ я их научил, интерпретировать результаты тоже, но мы на семинаре не только АВС анализом занимались, там еще много всего интересного было

Вижу, ветка оживилась.
Добавлю 5 копеек.
 
Роман упомянул Буквоед и схожесть результатов с показанными мною.
Неудивительно.
И то и другое - книги.
Буквоед - это, скажем так, наши магазины.
 
То, что им помог ABC анализ - это радостно, однако основной упор в их расчетах сделан не на этот параметр - он "один из".
 
В целом я согласен со всеми постулатами, изложенными Романом в последнем посте. Анализ нужен (в нашем случае) прежде всего для определения уровня сервиса. Но только наибольший вес при этом имеет XYZ.
 
Не согласен с тем, что закупки не поддаются автоматизации.
Я занимался этим вопросом много. Поддаются.
Когда я пришел на работу в книготорговую организацию начальником отдела закупок, то увидел, что не смотря на то, что у закупщиков был реализован автоматизированный расчет, люди на него плевать хотели из-за его недостоверности.
После примерно года исследований, кучи поломанных копий с авторами этого алгоритма (ооооочень неглупые люди, кстати), алгоритм был расширен раз в 5 и увязан с коммерческой политикой, кстати.
Результат:
Закупщики каждый день имеют автоматическую картину - какому поставщику сделать заказ и сколько купить каждого наименования. И просто исполняют. 4 человека закупают в день не менее 2.000 наименований каждый. Понятно, что такой объем вручную не переварить. В 80% случаев люди просто используют что-то вроде кнопки "сформировать заказ".
 
Да, один из параметров - что-то вроде XYZ. И именно XYZ влияет на уровень сервиса. Все остальное - зашитые в алгоритм особенности книжной продукции, особенности клиентов, параметры поставщиков, сроки доставки, и прочие мааааленькие нюансики, которые обычно и традиционно хранятся в головах людей. Мы это все формализовали.
В ручном управлении закупщиков осталась незначительная часть ассортимента - не более 20%. Это новинки по понятным причинам и те товары, по которым компьютер просто не имеет достаточной информации для корректного расчета.
Плюс - да, были придуманы некоторые ноу-хау.
(К сведению, в книгах работает очень много народу из числа бывших физиков, ракетчиков и пр. т.е. это область с очень сложным ассортиментом и проблемами занимаются много очень умных людей. И в своих методах книжная отрасль в некоторых случаях идет далеко впереди тех, что описаны в классических учебниках.)
 
Я уже несколько месяцев как там не работаю. И было очень интересно, не выявились ли с течением времени какие-то глобальные проблемы, заставившие вернуться к прежней ручной системе. Я узнавал - не выявились. Все работает. А уровень обслуживания и качество товарных запасов повышаются. А используется - напомню - на 80% автомат.
 
Одна из особенностей книжного рынка - это вынужденная необходимость всех его участников иметь широкий ассортимент. Без широкого ассортимента ты никому не нужен. Да, это порочная практика - но этот механизм был запущен и никто сейчас не может из него выпрыгнуть.
В этих условиях невозможно сделать ABC и сократить уровень сервиса.
А думать нужно над тем, как сделать сервис максимальным независимо от ABC.
 
Да, и кстати, я тут пишу не столько чтобы самому высказаться или в чем-то убедить кого-то, сколько чтобы других послушать - тоже, знаете ли, пытаюсь что-то новое узнать.
Так что не надо думать, что я спорю - я просто на разговор вызываю.
 

Да я всегда на эти взаимоотношения скатываюсь, потому как сам в прошлом был акционер+менеджер. Поэтому на мою беду и отношение у меня к этому вопросу не такое, как у просто наемного сотрудника, которому до фени.
И это - реально беда, потому что в то время, как другие работают, получают ЗП (и/или откаты) и не парятся, я за бизнес переживаю и за его эффективность и прибыльность. Даже не за свой.

А что есть коэфф. вариации и как он работает-рассчитывается?

Процитировано сообщение: Вадим Василевич   от 09.02.2005 :: 21:06:19:

 
Это потрясающе интересно!
Не могли бы Вы пояснить, как в описанной Вами ситуации, когда без одной детали из 5.000 всю машину не сделать, влияет ABC анализ на управленческие решения или алгоритмы или еще на что-то? Что конкретно делается с категориями A,B,C? Чем отличаются подходы к их наличию на складе и т.п.?
 
И аналогичный вопрос про XYZ. Как вообще может быть XYZ (показатель нестабильности) при производстве? Разве только сезонный фактор? И тоже - что конкретно делать с разными категориями?
 
Потрясающе интересно, если это производство чего-то одного или однородного.
 
А вот если описанная Вами ситуация относится к производству многих товаров или неоднородных товаров, то тогда мне больше понятно.
Но тогда не понятно, чем такая ситуация в корне отличается о простой торговли ассортиментом. Наличием звена производства? Но ведь работа звена производства целиком определяется работой торгового звена.... Тогда - да, можно делать и ABC и XYZ, но можно ли говорить при этом, что "производство - это нечто совсем другое"?
 
В общем, если не в лом, осветите поподробнее, пожалуйста!

Процитировано сообщение: Петр Ваньян   от 10.02.2005 :: 10:17:14:

 
Да я ж и говорю - в этом случае мне понятно, для чего делать ABC и XYZ. Это дает возможность оптимизации соотношения: товарный запас - риск нехватки товара - риск переизбытка товара.
 
Мне в этом случае непонятен акцент Вадима Васильевича на том, что в производстве, мол все по-другому.
В этом случае производство по сути подчиняется тем же законам торговли, но с одним отличием, что "уровень сервиса" по товарному обеспечению в этом случае должен быть не ниже 100%. А вот насколько выше - это уже вопрос оптимизации.

Я же тут задаю вопросы не для того, чтобы спорить. Я же стараюсь что-то узнать.
В производстве не силен, вот и спрашиваю. И, кстати, спасибо за ответы!

Когда я писал об уровне сервиса, то имел в виду скорее торговый его смысл.
Клиент заказал товара на 100 руб. Получить хотел прям щас. Ему отпустили на 80. Уровень сервиса стало быть составил 80%.
Применительно к производству все хуже. Не хватило одной финифлюшки из 5000 - и уровень сервиса либо 0, либо о нем нужно уже говорить в контексте сроков.
 
Уровень сервиса выше 100 математически невозможен. Но образно это означает наличие на складе товарных запасов выше, чем потребность этого клиента. Диапазон, соответственно - от нормативного товарного запаса до многолетних неликвидов.
Хотя, дичь, конечно. Надо было мне яснее выражаться...Пишу как-то все наскоро. Дергают тут по работе, не дают "делом" на сайте logist.ru качественно позаниматься.