Архив форума

Придется самому разобраться, если коллеги по ремеслу не в силах. Предположим, существует некое предприятие, которое в своем развитие дошло до определенного этапа и встал вопрос(!) – а на фиг нам собственная служба закупок и  не проще чем содержать этих «дармоедов» отдать  эту функцию на сторону, найти фирму профессионально занимающеюся закупками и вперед!?  Так появился вопрос, как избежать тех же граблей что и в своей службе - цена, качество, сроки. А главное как выяснить эффективность по сравнению со своей?  Допустим, организовали конкурс – главным лотом, которого будет организация  закупок на предприятие. По каким критериям будет, определятся победитель. Входящие данные: ориентировочный бюджет (А), как информация о потребности выглядит на выходе (имеется в виду как она обработана информационно),  финансовые условия, одновременно необходимо передать на А и складскую систему, с тем чтоб поставщик следил за складскими остатками поддерживая их на оптимальном уровне (не знаю, надо ли выводить склад вообще из ведения предприятия, или ограничиться их качественным управлением???). Еще мы знаем сколько стоит содержание отдела снабжения (B), какие затраты на  склад (С), доля закупок  (%) в себестоимости производимой продукции. Есть транспортные расходы, которые не должны превышать определенный % от стоимости закупленного. Проводим конкурс и кто победил, фирма предложившая что???? По сумме каких показателей? Методом исключения – только не самый маленький бюджет закупок, не хочу  его включать в оценку, пусть он будет просто как ориентир за что бороться. По затратам на обеспечение закупочной деятельности?, не знаю, не уверен в правильности… Допустим применим любимый гос. зак. весовой метод оценки:
 1.Сколько весят затраты на закупку  
 2. Обеспечение предприятия заявленной продукцией в точно установленные сроки.
 3. Снижение доли в себестоимости продукции( причем рассчитывается вне зависимости от влияния других факторов (например цена в силу рыночных условий упала, соответственно это увеличивает % закупок в себестоимости, но  не означает, что плохо сработали закупщики)  
  4. Сокращение складских остатков.
  5. Уменьшение доли некачественной продукции.
  6. Поставка продукции по минимально возможным для данного качества,  в данном месте, в данное время ценам (может организовать своего рода штрафы за нарушение этого условия?)
7.
8.
 И т.д.
 Что-то такое в голове роится, скоро пчелы полетят…  
В западной (злодеи) литературе упоминается А закупок, но не прописан механизм, а даже если прописан (че русскому хорошо, то гансу йок), надо еще адаптировать….
На самом деле самую главную проблему вижу, даже не в том что стремно отдавать (все рас….),  а качественный информационный поток на выходе с предприятия.
 Все-таки жду ответа….
Это вам не плюшки, т.е.  не транспортировку на А отдавать….

Товарные запасы худо или бедно продаются, получается выручкаНе беру товарные запасы, которые используются в торговле, нет,  идет речь о производстве и о его обеспечении, такой продукцией, которая участвует в процессе производства, но не является товарной продукции предприятия. Так что если вы не вложились в нее, не фига не произведется, или на крайний вариант – брак, что еще хуже (возможны различные варианты – простои, потер времени  из-за нарушения технологического простоя – переворачивания процесса с ног на голову, и т.п.).
 
Кому они больше доверяют? Своему отделу или аутсорсерам, которым вообще на эти деньги наплевать?  
 
По большому счету, на деньги учредителей наплевать всем, если не считать их самих. Остальных волнуют свои деньги, которые они получают от владельцев за свой труд. Есть еще понятие профессионализма, которое связанно тесно с совестью, и живет безо всякой связи с деньгами. Доверяют же пресловутые учредители, людям которых до приема на работу совершенно не знали и по большому счету не знают, а тут цельное юр. Лицо, которое можно выстроить и нагреть в суде. Меня же, интересует механизм передачи на А закупок и от чего начинать плясать. Допустим отделу В., захотелось граблей он пишет заявку и отправляет в отдел закупок, тот ставит данную позицию в план закупок и соответственно финн. план. Дальше происходит непосредственно процесс закупки граблей (обзвон – у кого дешевле или тендер или еще что-то, принятие решение о закупки у конкретного поставщика,  заключение договора, поставка). А что если А? Как я вижу, заявка напрямую  поступает А и он ее выполняет,  т.е. просто делает последние действие – поставляет. А цена? Как выход , составить таким образом договор, что при обнаружение цены а рынке, при прочих равных  условиях, меньше чем у А в момент поставки, он выплачивает, возмещение в размере ххх от разницы.

В целом согласен с Андреем Клименко.
 
Необходимость передачи чего-либо на аутсорсинг задача весьма сложная и неоднозначно решаемая.
В качестве начального и примитивного приближения предлагаю сопоставить показатели ОЗ в случае А и неА. (Ваш весовой метод Рудольф (добавьте Ваше виденье инфопотока).) Проранжировав и сопоставив уровень значимости показателей получим, в первом приближении, что будет лучще и почему.  
Вторым этапом можно предложить разобраться с динамикой развития А и неА моделей. Определить стимули, интересы и подводные камни. Попытаться понять, какие изменения произойдут в работе и с какими тенденциями.  
Итд...
Т.е.  исследовать предложение со всех возможных сторон, оценив значение факторов для Вашей конкретной ситуации.
В конце может получиться картинка:
"Способ Х будет хорош при условиях ХХХ"  
Или что-то в этом духе.
P.S. В конечном итоге всё можно выразить в деньгах, как это не цинично.

Процитировано сообщение: миллер рудольф от 17.10.2007 :: 10:49:30:

 
Что вы все о теории да о теории. Позвольте поделюсь с вами конкретным примером, возможно уникальным в России, пока что...
2003 г. Руководством компании Макдоналдс принимается решение отдать весь закупочный бизнес вместе с логистикей на аутсортинг(Цитата "Наш основной бизнес - это рестораны")
Havi logistics становится стартегическим партнером  в этой сфере бизнеса. Начинается полномасштабное строительство соответствующих складов, отвечающим всем требованиям HASSP, QIP и т.д.
Итак 2008г., январь, начинается операционная деятельность новой компании "Рулог", которая ведет отгрузки в рестораны(215 шт.) с трех складов - Питер, Москва, Нижний Новгород.
В задачи компании входит, -  
а) бесперебойное снабжение ресторанов России всей необходимой продукцией(подчеркну слово - всей,  в ассортимент входит более 2000 позиций,начиная от туалетной бумаги и рекламных материалов).  
б) закупка продукции у поставщиков(импорт + локальные),болле 130 различных поставщиков, + на каждое составляющее продукта из основного меню имеется запасной поставщик(на тот случай если contingancy не справляется), доставка продукции на склады компании.
Закупка подразумевает под собой и прогнозирование поставщикам объемов закупок, проводится на ежеквртальной основе.
Компания Рулог стала клиентоориетированной компанией(хочу заметить что основная команда до создания Рулога работала на Макдоналдс и до сего момента все были коллегами...сейчас есть сервисник есть клиент).
Вижу огромные плюсы такого разделения для Макдоналдс(помимо закупок и доставок):
1) Минимизация затрат на списания испорченной продукции(просроченной,поврежденной)
2) Отчетность перед клиентом, своевременные поставки в рестораны, исключение некачественной продукции, пропажа товара, дырки в складской учетности.
Все это не может не радовать.
По поводу рентабельности - за счет объемов рентабельность выходит на очень хороший уровень.(предполагаемая окупаемость 2-3 года)
Ценообразование здесь очень сложный процесс, т.к. включает в себя расчет стоимости доставки хранения, ПРР,растаможки, сертификации. Все это расчитывается и включается в конечную стоимочть продукта при продаже в ресторан.
Скажу одно, что чистая прибыль с каждого продукта в среднем 5-6%. Хороший это будет доход ил нет в условиях вашего бизнеса, решайте сами.
 Поставщики - все поставщики  предоставляется ОЗ Макдоналдс.ОЗ указывает с кем работать, какой товар покупать и по какой цене вести закупку.
 Рестораны - общение с ними осуществляется через отдел по работе с клиентами(или как модно стало называть Customer Service Team). Общаются в основном по поводу заказов, через этот отдел происходит внесение всех заказов в уникальную логистическую систему(ILOS), также организация экстра поставок(помимо плановых), если в ресторане продажи превысили ожидание и т.д. или закончилась продукция.
Опыт данной компании он уникален, здесь не просто логистика, здесь нечто большее, полная ориентация на клиенте, своевременное инфорирование, четкая работа с поставщиками, претензионная работа, штрафы как ресторанам так и поставщикам,маркетинг!?, статистика в конце концов . Одно только руководство по работе с ресторанами составляет более 100 стр правил и инструкций. Предсмотрено все.
Задавался вопрос: Работает ли эта схема в РФ!Еще как и весь механизм изложен выше, если есть вопросы всегда отвечу!

Процитировано сообщение: Максимов Константин от 05.04.2009 :: 17:20:35:

 
Господин хороший, а что это за аутсорсинг получается, если вы не можете контролировать входные цены??? (типа, как получилось - так получилось)
Из написанного выше следует только одно - Макдональдс выделил закупочную деятельность в отдельное подразделение (вопрос ЗАЧЕМ? не задаю...)  
Неудачный пример аутсорсинга.

[quote author=Семёнов Дмитрий link=1192603771/0#9 date=1241434810]Процитировано сообщение: Максимов Константин от 05.04.2009 :: 17:20:35:

 
Стоп стоп, смотря что вы имеет ввиду под контролем входных цен?! Если договариваться с поставщиками о ценах - то это один вопрос, здесь мне кажется аутсортинговая компания никакого отношения не должна иметь, за  3 рубля купим за 4 продадим,т.е. свое возвращаем. А если вы имеет ввиду контроль поставщиков по каким они ценам привозят то здесь работает жесткая система контроля - цены устанавливают ОЗ Макдоналдс на первое число каждого месяца, по которым поставщик должен возить. Никаких отклоенний от подтвержденной цены быть не может.    
Что касается подразделения, то тут с Вами не соглашусь. Сервисная компания, да.

[quote author=Максимов Константин link=1192603771/0#11 date=1241461746]Процитировано сообщение: Семёнов Дмитрий от 04.05.2009 :: 15:00:10:

 
Константин, не соглашусь с Вами по той простой причине, что Макдональдс не меняет отпускные цены в ресторане каждый месяц  

Разговоров много, конкретики никакой. Посмотрите на энергетические компании - там закупки на аутсорсинге. Эффективность есть, скажем даже засчет эффекта масшатаба закупки. Раньше каждая энергетическая комания обеспечивала свои нужды самостоятельно. Теперь - централизованно. Работает просто.

Аутсорсинг - тип узаконенной легализации, ну на фиг он нужен?
Тип я буду для тебя все закупать, ты мне платишь за услуги, при этом если через меня работаешь, то я тебе еще и % какой.
 
Ну в принципе нормально, ток для кого?
 
Или не прав?