Архив форума

Доброго времени суток! Жизнь заставила влезть и в эту тему))). Генеральный поставил задачу изменить подход к планированию закупочной деятельности. А именно - строить закупки на основании плана продаж СП, затем при поступлении товаров производится их распределение по СП в соответствии с заявленными планами. При этом, для продажи доступен только "свой" товар. Если скривил в планировании - можешь попросить у того, кто считает что у него лишку...
Вот только я предвижу проблемы... Во-первых, все сядут на "свои" запасы и не отдадут до последнего (план продаж!!!), а в итоге тот кто мог бы продать не продаст, а кто "зажал" -не продал. Оборачиваемость в целом по фирме падает. Во-вторых, на мой взгляд, остатки увеличатся, потому как заказ поставщику производится в середине месяца (начале) на следующий, а в этот момент не ясна картинка с остатками на конец месяца. Перетекающий остаток может снежным комом вырасти....
Я не дока в УТЗ, поэтому хотелось бы получить комменты на свои сомнения... Если у кого реализовано что-то подобное -делитесь)))

По порядку. Компания - дистрибуторская, работающая на узкоспециализированном рынке. СП -сбытовые подразделения. Склад физически -общий. Доступ к товару(как планируется) -только в рамках заказанного. Есть стабфонд, принадлежащий отделу закупок

Извиняюсь, запоздал к дискуссии, однако:
 
Кто Вам позволил искажать замысел упомянутого Генерального без попытки его хотя бы понять?
 
Генеральный решил подвинуть СП к состоянию отдельных бизнес-единиц, рассчитывающих на себя и отвечающих за себя, самодостаточных и, тем самым, более надёжных. Нормальная компания предпочитает устойчивость и надёжность сиюминутной прибыли.
 
Есть, конечно, плюсы и в полной интеграции. Из одного котла быстрее съедим. Но планировать что-либо отдельные СП при этом в принципе не могут. (Планировать-то могут, отвечать за выполнение не будут).
 
Вы можете гарантировать, что от Вашей зарплаты при её расходе к концу месяца останется толика на спланированный Вами телевизор, если в любой момент кубышку могут растаскивать жена, дети, тёща... Пусть и по делу, но с Вас теперь за отсутствие телевизора и спросить никак!
А с растаскиванием товара с общего склада что, не так? Какой у меня будет план, если к другому СП случайно зашёл завхоз военной академии (живёт рядом) и выбрал всю краску за его и все остальные СП?
 
Если у меня в моём СП спрос пошёл и я вижу, что к концу месяца с голыми полками буду, то я и ассортимент подороже и менее популярный выставлю, а подешевле попопулярнее - придержу. А если из общего котла тащим? Кто успел, тот и съел. И пусть у меня к концу месяца должен хоть самый лучший клиент прийти... не оплатил заранее - ушло, вольница.
Да, упоминали резерв под стратегических клиентов. А если не стратегический, но много мелких, когда соседняя с моим СП фабрика зарплату получает? И заранее они отнюдь не платят...
 
Но возможность интеграции использовать нужно.
Вопрос с излишками и недостачами решается через хозрасчёт. Не отдать, а продать по договорным или регламентируемым ценам.
Набрать заранее больше? Тоже нельзя. Весь оборотный капитал СП получен в кредит от компании. Под процент!
Вот это и есть часть того, что должно быть добавлено к абсолютно грамотной идее Генерального. И не забыть при этом, что кадры в СП, занимающиеся закупкой теперь должны быть грамотнее (и, соответственно, дороже). А в центре должен быть грамотный аналитик, дирижирующий нормативами такой хозрасчётной системы.  
Кредит подороже - прижмутся с запасом. Кредит подешевле - нагребут. (Это регуляторы).
Кредит таков, каков он для компании - в результате реальный разумный вариант и по запасам, и по прибыли.
Разумеется, и учёт, соответственно, по конечному фин. результау СП.
 
 
P.S.
Хотите, тем не менее, иметь "общий котёл" - имейте - резервный запас за счёт компании. За вложенные в него обор. ср-ва СП, ясное дело, не отвечает, но и взять с него для СП дороже, чем через плановую закупку. Причём взять можно и не под продажу, а перевести на свой склад, но тут же начинает "щёлкать" счётчик хранения и кредита на оборотные средства.
Этот приём исключительно Важен при запуске хозрасчётных схем. Пусть СП планируют, но планируем и мы (головной офис), как и раньше. И если СП не доберут - доберём мы в резервный запас. Возьмут из резерва по большей цене, получат меньшую прибыль, и меньшую премию за собственный промах в планировании.
Сильно перебрать запас - не дадим. Сами спланируем и поставим потолок оборотных средств под запас каждого СП.  
P.P.S.
Ещё чуток добавить и можно писать регламент хозрасчёта.
 
 

Виктор, добрый день.
 
Есть задача, и она имеет свои цели: заставить СП планировать для себя и ОТВЕЧАТЬ за выполнение своих ПЛАНОВ.  
Я не видел в исходном сообщении других задач: ни слова Генерального о прибыли, удовлетворениии спроса, и т.д.
 
Вы не решаете эту задачу, Вы утверждаете, что лучше по-другому.
Для кого и для чего лучше или хуже - разговор долгий.
Кубышка на растаскивание - это отсутствие планирования СП. Это эспертная оценка возможного спроса, и, в лучшем случае, план коллективный.  
 
То, что Вы пробовали 10 лет назад схему индивидуализации филиалов - верю.
То, что делали это как нужно, а не просто пробовали - не верю.
Потому что то, что делал (тоже лет 8 назад) по-прежнему работает.
Вопрос масштаба важен тоже. Для 3 одинакового формата магазинов, возможно, не стоит и копья ломать. Для СП разного формата или для 15-20 филиалов по РФ про общий котёл лучше забыть.
 
То, что суммарный план СП - сумма максимумов - неверно.
В грамотно поставленных хозрасчётных условиях максимум планировать невыгодно.
В общем, это уже детали.
 
Переведя "с горячего на солёное" Вы совершенно правильно разложили всё по полочкам. Но вопрос, мне кажется, был о "горячем". По крайней мере, у Генерального.

Виктор, добрый день.
 
Вы во всём правы, решая задачу централизованным путём. Если можете всё держать под контролем из центр@дъСИuйЛзnxФЗoЎ]a",хtvґhЄR›гl»L2 кЁ`4Н-іL·\ТЫUЎё§†1ґGUj6·(™x“eГsmЏOx#t‰ц’Жљ‰нх2ћS-Нm “И
даЩN‘©
љы6ю)moцpЇrґQр$:’Эыљ