Архив форума

Добрый день! Рассматривается возможность реструктуризации службы снабжения промышленного предприятия на две условно составляющие:  (бэк) служба, которая будет заниматься определением потребности МР по всем производственным подразделениям и формировать план закупок. Другая служба (фронт) получая готовый план закупок занимается только осуществлением самих закупок.  
За склады и распределение МР отвечает бэк офис, так как при определении потребности учитываем складские остатки. Задача фронта, оценить и выбрать поставщика, расчитать потребность в фин. ресурсах, заказать и доставить на склад бэка МР, и всё.  
Получаем два центра ответственности, с двумя руководителями одного уровня. Бэк офис замотивирован на снижение оборачиваемости, ликвидацию дифицита, "правильное" планирование. Фронт офис замотивирован на снижение цены поставщиков, уменьшение дебиторской задолженности, за выбор поставщика, своевременную поставку и пр. Возникающие при этом риски впринципе понятны, конфликт интересов  при определнии партий МР, согласование сроков поставки и тому подобное.
 
В настоящий момент, все эти функции выполняются одним департаментом с одним руководителем и не достаточно эффективно.  Смысл этой затеи заключается в том, что "высшее" рководство Компании считает, что  слишком большая степень ответственности за принятие решений сосредоточена в одном лице. Практически, специалисты, которые определяют потребность, сами же и выбирают поставщика и планируют фин. ресурсы. И определить насколько "реальный" план закупок, практически невозможно (особенности производственной системы с плавающим планом производства и с невнятным нормированием).  Разбивка на два лагеря и четкая мотивация каждого отдела ,позволит в некоторой степени сделать процедуры более "прозрачными" чем сейчас, когда  все в общем котле.
 
Вопрос собственно в следующем: работают ли такие решения на практике?? или затея обречена на провал??

Работают. Даже в рамках одного подразделения.
Руководитель (допустим, директор по УМТС и у него 2 отдела или службы: бэк унд фронт) все же должен быть один. Из виденных примеров, при разделении руководтсва - эффективность сильно ниже.

у процесса должен быть 1 хозяин и 1 ответственный.
Внутриполитические проблемы в компании чаще всего отрицательно сказываются на эффективности.

Если планируется исключить вероятность отката поставщика закупщику принимающему решение об объеме закупаемого товара (через буфер фронт), то поставщик всегда найдет способ встретиться с тем руководителем (бэк). А если руководитель (Фронт) будет понимать, что такой объем заказа ж-ж-ж-ж не просто так ж-ж-ж-ж, то откат вполне может быть разделен пополам, с соответствующим увеличением заказа ненужного товара....  Если проблема в этом, то ИМХО руководитель должен быть один с хорошей мотивацией.

Процитировано сообщение: Нугуманов Аскар от 10.12.2009 :: 12:49:49:

 
Логика такова, что нужен единый центр ответственности (в частности уменьшения "стыков" между смежными подразделениями), а Вы пытаетесь создать ситуацию с дополнительным "узким местом".  
Зачем это делать? Политические игры в бизнесе - первый шаг в пропасть!  
В уважающих себя компаниях этот процесс является сквозным, ответственность за который лежит в зоне деятельности одного подразделения, следовательно одного Руководителя. Тем паче, что правила игры Вами проработаны.

Аскар, добрый день.
 
Мой опыт подсказывает, что принятый Вами вариант таит в себе много рисков. Разделение функций и зон ответственности безусловно необходимо, но здесь нужна более тонкая настройка, я бы сказал.
 
Например, следует выделить из операционной работы функцию управления категориями. В задачи группы людей, отвечающих за эту область, должно входить: анализ статистики потребления и внесение изменений в политики управления снабжением.
 
Другой пример касается мотивации. Создав новые организационные границы и сузив зоны ответственности, Вы не добьетесь правильной мотивации на результат. Ведь определяя потребность, целесообразно рассматривать альтернативные варианты по стоимости, качеству, срокам поставки, что напрямую зависит от поставщиков и их ассортимента. Оргразрывы тут будут только мешать. А гораздо важнее будет поработать над моделью расчета общей стоимости владения. На нее и мотивировать.
 
Еще пример.  А как работает Ваша процедура, если на какой-то объект нужно срочно поставить недостающие компоненты? Чем более фрагментирован процесс (по подразделениям), тем дольше он будет выполняться. Для таких ситуаций целесообразно иметь специальную процедуру и четкие условия ее применения. Так называемый механизм «спот-закупок».
 
Ну и еще много разных нюансов существует в организации снабжения с точки зрения политик, процессов, структур, ИТ. Думаю, Вы и сами с этим уже столкнулись. При необходимости готов помочь советом более предметно, применительно к Вашей ситуации.
 
С уважением,
А. Шматалюк

Всё будет работать, контроль нужен даже за директорами. Разделение таких функций не только разделит ответственность, но и четко её определит, всё Вы правильно расписали, Аскар, для успокоения души, почитайте про системы сбалансированных показателей, введите критерии оценки деятельности этих служб, решения -почему и какая должна быть транзитная норма и складские остатки должен предлагать и отстаивать логист, народ, читай исполнители по этим двум направлениям, есть пользователи той самой бизнес-системы, которую Вы настроите и параметры которой Вы зададите. Это Ваша работа!
Ничего нового в этом нет, как уже говорили, так что дерзайте.  
Боитесь откатов, почитайте как с этим работают крупные ритейлы и сети, про смену направлений закупки, про прописание в договоре условий, про обеление закупщика и про нормальные тендерные закупки. Но вот это задачи как раз руководителей этих самых подразделений!
 

Фраза "Замечательная схема" никак не поможет автору темы победить откаты, если это конечно его задача.  
Андрей, обоснуйте пожалуйста, а также предложите варианты решений. Хочется больше конструктива