Архив форума

ИМХО:
 
1. Если задача - не дать пропасть всем подразделениям - делим пропорционально планам продаж или среднему сбыту по данному товару или по приоритетности подразделений ("кто более дорог и ценен") - политико-маркетинговый экспертный подход.
 
2. Если задача - побольше заработать без учета непрямых последствий (расчетный подход), то варианты:
 
2.1 НЕ ХВАТАЕТ ТОВАРА (ограничен объем производства этого товара, мало заказали при очень длительном сроке поставки и т.д., т.е. от увеличения оборачиваемости ТОВАРА БОЛЬШЕ НЕ СТАНЕТ).  
      В этом случае начнем с подразделений с наибольшей наценкой в объеме, который они смогут продать до следующей поставки. Опту в этом случае явно не хватит. (См. п.1., не загубим ли мы его тем самым?)
 
2.2 НЕ ХВАТАЕТ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ (товара можно получить сколько угодно, и, значит, при увеличении оборачиваемости средств хватит НА БОЛЬШЕЕ КОЛИЧЕСТВО ТОВАРА)
      В этом случае начнем с подразделений с наибольшей Доходностью инвестиций, показывающей, СКОЛЬКО ЦЕНТОВ МЫ ЗАРАБАТЫВАЕМ С КАЖДОГО ВЛОЖЕННОГО ДОЛЛАРА В ЕДИНИЦУ ВРЕМЕНИ.  
      И как раз в этом случае опт имеет шанс оказаться в лидерах. Однако, не следует забывать, что в отличие от розницы в опте, вероятно, присутствует товарный кредит клиентам (Дебеторская задолженность), что требует дополнительных оборотных средств и, соответственно, снижает доходность инвестиций.
      НЕЛЬЗЯ считать Доходность инвестиций лишь по оборачиваемости склада!!! Здесь и дебеторка и кредиторка и товары в пути ...
      Также добавление товарного запаса в опт, вероятно, несколько снизит складскую и, следовательно, финансовую оборачиваемость по этому подразделению, и в лидерах по доходности инвестиций может оказаться уже другое подразделение.  
 
Приложен файл с наскоро (т.е. не исключены ошибки) набросанной моделью оценки Валовой прибыли и Доходности инвестиций в Вашем случае. Можно "поиграть" данными в белых полях.