Архив форума

Уважемые коллеги!
Подскажите, как вы выходите из ситуации: есть нормы, определенные для запасов на основании всяких грамотных параметров, есть определенный график поставок в связи с потребностью, все должно быть красиво, но в жизни так не бывает. Поставщик  берет и временно прекращает выпуск определенной части ассортимента (всегда разной и неожиданно), а вы не успели сделать запаса, т.к. поставщик сам не знает, что у него покончается на будущей неделе, т.е. дефициты не планируются и их длительность тоже. Получается неполная товарная линейка у меня. КАК с этим бороться?! В этой задачке есть еще условие: нельзя увеличивать все запасы намного, т.к. дефицит-то порядка 20-40%, а позиции могут иссякнуть как ключевыете, которые "для ассортимента".
Если у кого есть методика или хотя бы совет, буду очень рада и признательна.

Согласен с Михаилом
В первую очередь надо "строить" поставщика. Как - это уже другой вопрос
А у себя сколько методик не применяй, они все равно не помогут, если поставщик ненадежен.

хех, тут вопрос кто в ком больше заинтересован... если покупатель в поставщике, то тут уж мало что можно изменить, ибо если поставщик может занять позицию "не хочешь - не надо". А вот если наоборот - то способов много. Хотя я бы начал искать еще одного поставщика в любом случае.

Татьяна, настабильность поставок всегда была, есть и будет, особенно в России. И это касается любых товаров в большей или меньшей степени.
Это постоянная головная боль для всех, кто занимается закупками, снабжением, логистикой и, кстати, это и создает рабочие места для логистов, которые должны эти проблемы разруливать.
Есть ли тут в клубе кто-то, у которого при нескольких тысячах товаров в закупаемой номенклатуре все идет идеально в поставках???
Откликнитесь, мне будет интересно пообщаться

Вы знаете, Алексей, пробовала. К сожалению, у поставщиков часто расходится планируемый и реальный ритм поставок сырья, и они не могут спланировать кризис с сырьем заранее. Поэтому, даже подстраиваясь под них, не удается получить желаемых результатов, и провалы все равно случаются. Да и не все поставщики готовы открыть такую информацию...

Нестабильность поставок к сожалению присутствует не только в России. Иностранные партнеры тоже этим грешат. Как верно заметили, все зависит от того кто в ком нуждается. В данном случае я бы провела анализ деятельности поставщиков и выделила наиболее перспективных по этому направлению. Затем, я бы постаралась наладить более тесные контакты со своими партнерами в этих компаниях, получить больше информации о их бизнесе и методах работы и главное выяснить с чем связана нестабильность. Следующий шаг - постановка проблемы, обсуждаение возможных вариантов и поиск совместного решения. Если у Вас есть статистика ваших продаж, вы знаете сезонность и тендеции, то в ваших силах сделать прогнозы закупок. Прогноз дело тонкое, есть свои плюсы и минусы. Плюсы в определенности для Вас и для Вашего поставщика. Минусы - нужен постоянный контроль за состоянием дел поставщика и ваших, нужно корректировать прогнозы, должен быть отлаженный механизм корректировки таких прогнозов. Как правило достаточно эффективны краткосрочные прогнозы, где-то до полугода, особенно в том бизнесе, где ярко выражен сезонный фактор. Другим плюсом прогнозов может служить получение спец цен.  
Если после всех предпринятых  шагов Вы придете к определенным договоренностям, то следующим шагом будет совместный контрль выполнения обязательств. Существует практика применения рейтинговых оценок. Несколько поставщиков, система рейтингов, уведомление поставщиков об их рейтингах, это срабатывает.

Привет Татьяна,  
 
Механизм вам надо разработать самой совместно с каждым из поставщиков. Все зависит от сроков производства, поставки и времени реакции.

Действительно, Александр, иногда мне кажется, что поставщики делают все, чтобы только их товар нас не достиг, особенно самый нужный-дефицитный ) Если серьезно - то проблема отсутствия "открытости" компаний очень мешает налаживанию системы работы с товарным запасом совместно с поставщиками!

А можно просто наладить "хорошие" отношения с работниками предприятия. В России ведь живем, и будут Вас отгружать по первому требованию, и логистикой будет все в порядке.
PS. " В наше время с людьми надо помягше, а на вопросы смотреть ширше"

Представьте себе ситуацию.
Ваша-компания - покупатель. Либо для дальнейшей перепродажи, либо для производства - не суть. Одна из многих других покупателей для данного производителя.
Производитель изготавливает продукцию с общероссийским брендом. Т.е. у него сформирована определенная дилерская структура, определены приоритеты и перспективы развития.
Если продукция достаточно конкурентоспособная и пользуется стабильным и возрастающим (ну хотя бы не падающим) спросом, линейка широкая, постоянно появляются новинки, мы сталкиваемся с постоянным дефицитом позиций.
АВС-анализ, да и любой другой, даст информацию только об ассортименте продукции, который нужно поддерживать на складе. Ну, максимум, о количестве. Теперь что мы видим в нашей повседневной работе?
Позиции, которые раскрутили подразделения продаж и которые вдруг стали нужны, не найти днем с огнем у производителя.
И сколько среств не потрать на регионального менеджера поставщика, водя его по кабакам и ночным клубам (читай - библиотекам и театрам), он не в силах помочь, если производство намечено по данной позиции через месяц.
А позиции, которые продавались месяц назад и вдруг "ВСТАЛИ!", лежат на складе поставщика, потому что на них отдел закупа сделал переспективную заявку, и возможно, на несколько месяцев вперед.
Это повседневная и рутинная работа менеджера по управлению товарными запасами. За это он время от времени получает нагоняй от руководства. Конечно, с западными (или которые работают по западным станадартам) компаниями проще, но их не так много. и если рынок динамично развивается и относительно молод, таких там мало.
А уж если приходится работать с нашими старыми заводами, это караул.  
И их тоже можно понять. Откуда они знают, что пойдет у наших продажников через год? а ведь и у них есть какие-то поставщики сырья, графики производства.
Выделение узкого списка поставщиков (суть АВС-анализ) не всегда возможно, т.к. выбирать не из кого.
Итог: оптимизация процессов закупа даст некоторый результат в краткосрочной переспективе. Для достижения большего результата надо либо сильнее обмениваться информацией, что не со всеми возможно, либо выстраивать холдинговую структуру поставщик-покупатель что тоже не всегда возможно, да и нужно. Дилерская структура на данный момент дает только преимущество в том, что ЭТО никто нигде кроме как у тебя не купит по таким ценам. Преимущество в наличии ассортимента она дает не всегда. Так что будет это лежать только на плечах закупа и управления ТЗ.

Уважаемая Татьяна,
 
А вы не пытались не бороться в одиночку, а подключить поставщика к решению проблем срыва поставок, предварительно показав ему на цифрах, сколько они персонально теряют в прибыли при таких срывах? Может они вообще не имеют представления о  своих расходах? Увы, и с таким приходилось встречаться.

Процитировано сообщение: Артем Фарамазов   от 15.06.2003 :: 14:24:32:

 
Артем, то что Вы рекомендуете имеет даже название "обратный маркетинг", родом из Японии, сформулирован, как обычно американцами. Наших реализаций тоже предостаточно.
 
Так держать!  
 

Или,сформулиров по другому-применять европейскую цивилизованность+азиатскую хитрость,и поставщик пошел навстречу!
 
 
Процитировано сообщение: Олег Зайцев   от 16.06.2003 :: 15:48:12:

Процитировано сообщение: Татьяна Величко от 16.12.2002 :: 14:07:21:

Советы, которые вам дали выше, были полезными, но направленными только на изменение ваших отношений с нерадивым поставщиком - это безусловно правильный путь, и я ни в коем случае не отговариваю вас от него, но не всё в наших силах, и не всегда ситуация способствует эффективности такого разговора с поставщиком (как я понимаю, это именно ваш случай), - поэтому мой совет будет носить другой характер. Вы пишете про достаточно большое значение дефицита, и тут вопрос - на сколько он оптимален при ваших условиях работы? Вы это считали? Очень здорово, что вы можете разделить позиции на "ключевые" и "для ассортимента" - соответственно, вы можете применять и разные стратегии поддержания запасов по этим группам. Кроме этого я на вашем месте обязательно собирал бы статистику срывов поставок (со сроком решения проблемы по каждой позиции), и учитывал бы их при расчёте ваших грамотных параметров и норм запаса. Ограниченные ресурсы по уровню запасов - стандартная ситуация и тут надо обязательно считать, что вам выгоднее: иметь более высокий уровень удовлетворения спроса остатками по ключевой позиции или дополнительную позицию для ассортимента - занимают они общее место и замораживают общие же деньги.