Архив форума

Вот подумалось - должен ли Департамент (отедел, специалист) логистики контролировать отделы закупок и продаж?
Выскажу в догонку свою точку зрения:
Я понимаю логистику все же как обслуживающее подразделение для основного бизнеса компании. Соответственно, при наличии бюджетирования всех отделов - как-то закупки, продажи и планирования их деятельности - можно сформировать расходы на логистику на планируемый период. Далее на основе договоренности со смежными отделами ввести правило распределения незапланированных в бюджете логистических расходов. Таким образом, если отделу продаж приспичило доставить пять тонн груза DHL-ом, то эти расходы лягут на их бюджет, но работу безусловно выполнит отдел доставки. Если отдел закупок начнет закупать товар у другого постащика, но с увеличением раходов на транспорт, то это опять же их финансовые проблемы Таким образом мы имеем систему, при которой отделы закупок и доставки будут при работе ориентироваться именно на свой бюджет и думать каким бы образом не получить незапланированные расходы, а отдел Логистики не будет вникать в тонкости деятельности коммерсантов, отвечающих за закупки и продажи...И нет необходимости их контролировать.

Цитата:

Не слишком ли Мощно?? Может ограничимся подразделениями, которые непосредственно участвуют в передвижении товаров?
 
так вопрос - имеет ли смысл логисту контролировать деятельность отделов закупок и продаж или как вариант возможна организация работы описанным мною способом?
И если этого не достаточно, то кикие еще точки контроля расставляются обычно? Или чаще решения о закупки того или иного товара принимаются коллегиально, т.е. специалист по логистике присутствует на переговорах о поставке?

Стоп, так надо ли отделу логистики контролировать отдел закупки?
Производственники сделали заказ (Чего, когда, сколько)...
Отдел Закупок проработал вопрос и согласовал цену закупки с финансистами, которые выделяют по графику деньги под это дело и маркетологами, которые подтверждают цену.
Ну еще, естсественно, логисты визируют договор, подтверждая свое согласие с представленными в договоре условиями поставки, но не вмешиваются в работу отдела.
 
На основе этих данных отдел логистики верстает свой бюджет и работает по нему в течении отчетного периода.
 
Так в чем же контроль отделом логистики отдела закупок по организации работы?  Они купили - мы обслуживаем сделку.

Выскажу с вашего позволения свое мнение.
 
Логистика может выполнять функцию обслуживания только в производственной компании, где объемы производства более предсказуемы и ограничены мощностями производства.  
В компаниях которые занимаются дистрибуцией - логистика должна быть интегрирована и нести в себе функции закупки и распределения товарных запасов в плоть до конечного потребителя (в идеале). Особенно это становится актуально в компаниях с разветвленной сетью филиалов и дочерных структур.  
Причина: в борьбе за объемы продаж и 100 % сервис выполнения продаж эти мелкие подразделения пытаются создать у себя буферный запас на все случаи жизни. Что в свою очередь (исходя из классической экономической теории и жизни) увеличивает затраты по содержанию буферных запасов, по их переброске при необходимости.  
Возложив же функции закупки и распределения на отдел логистики можно снизить значительно запасы фирмы в целом и при этом за счет создания логистической связанной системы закупок и распределения запасов используя вероятностное и статистическое моделирование продаж можно достичь достаточно высокого уровня сервиса и при этом не увеличив транспортные расходы, а за счет укрупнения поставок и их снижения.

Процитировано сообщение: Михаил Грачев   от 12.02.2003 :: 11:51:08:

 
Дивная мысль! С понедельника начну внедрять.
Кстати, есть ли у Вас опыт составления бюджета логистики? Не посоветуете ли каких материалов?
Заранее благоджарен.

Процитировано сообщение: Александр Кирикеза   от 21.06.2003 :: 23:57:50:

 
Александр, мне кажется проблема составления не бюджета отдела логистики, а расходной части бюджета отдела логистики. Поясню почему. Бюджет - это (сермяжно)перечень доходов и расходов предприятия. Однако, как правило доходную часть формируют отделы продаж, а расходную другие отделы, в том числе отдел логистики. Поэтому и возникают нестыковки. Подразделения варятся в собственном соку. Продажники видят выгоду от сделки и начинают ее раскручивать, зачастую чтобы отличится в глазах руководства. А расходная часть по этой сделке может свести на нет сам результат. Поэтому вижу решение этой проблемы в едином центре управления (например коммерческий директор курирует работу и продажников и логистов). Любая сделка подразделений ответственных за доходную часть должна "фильтроваться" у нас (логистов)на предмет расходов.

Процитировано сообщение: Михаил Грачев   от 29.07.2003 :: 13:40:20:

 
Идея хорошая, только вот расстановка сил на предприятии может быть такой, что начальник отдела продаж может, в глазах начальства, быть гораздо весомее, чем нач. отдела логистики (он ведь дает продажи!!!). В конечном итоге думаю все упирается в верховное руководство (генералитет). Сейчас читаю Генри Минцберга ("Структура в Кулаке") - советую почитать, он очень четко описывает подобные проблемы: взаимоотношения отделов по функциональному признаку, по матричной организации структуры и т.д.

Добрый день, вечер и т.д.
В ИСО есть понятие "стандартные условия". Пропишите стандартные условия поставки.
Например: минимальный заказ – 10 коробок, доставка клиенту в черте города от 100 коробок и т.д. Доставка по стране – от 1000 коробок и т.д. Чем подробнее, тем лучше, обязательно подробно описать грузовую и товарную единицу. Далее приказ директора о том, что если что-то не соответствует понятию стандартный заказ, то отгрузка только за подписью директора, а в его отсутствие за подписью его зама, подпись получает инициатор заказа. Со временем, бегать за подписью к директору продажникам надоедает, и они начинают нормально работать. Проверено – работает. Расстановка сил, в данном случае отходит на второй план.
С уважением, Владислав.