Архив форума

Начиная разговор о переменах, отметим для примера, что революция и внедрение ERP – несравненно более близкие друг к другу явления, чем, скажем, внедрение системы и обновление компьютерного парка, хотя на первый взгляд вторая пара представляется более традиционной.
Раз уж мы провели такую смелую параллель, упомянув о революции, естественно, напрашиваются вечные вопросы перемен:  
•      нужны ли революционные изменения или достаточно просто изменений;  
•      если нужны, то где и когда;  
•      не выйдут ли они из под контроля;  
•      нельзя ли обойтись без ломки?  
Выделяют, как правило, пять основных проблем управления переменами:  
1.      трудно выявить все сложности, которые могут возникнуть;  
2.      неясно, сколько времени потребуется, чтобы преодолеть трудности и убедить людей в необходимости изменений;  
3.      у участников процесса (работников) нередко отсутствует стремление к новому;  
4.      влияние новых кризисов заставляет вновь изменить направление;  
5.      необходимо время.  
На самом деле проблем гораздо больше. Подчас не всегда можно объективно обосновать необходимость перемен и уж совсем трудно смоделировать «будущее в прошлом»: что было бы, если бы процесс не был начат или был организован иначе. Мы, россияне, знаем об этом не понаслышке.
Пищиков С. В.
 
Достоинства реинжиниринга:
•      четкое описание деятельности предприятия и всех его подразделений;  
•      регламентация и точное определение результатов работы каждого сотрудника;  
•      легкость автоматизации и информатизации процессной системы управления;  
•      соответствие требованиям стандартов качества ISO 9000;  
•      сокращение штатов, четкое описание квалификационных требований;  
•      прозрачность бизнес-системы, легкость внедрения планово-бюджетных механизмов;  
•      гибкость и свобода выбора при построении организационных структур.  
Недостатки реинжиниринга:
•      требование жесткости и последовательности со стороны руководителей;  
•      ужесточение требований к квалификации персонала и деятельности высшего руководства;  
•      большая трудоемкость и требование специальных компетенций;  
•      низкая социальная приемлемость.  
Хлебников Д. В.
 
Имеют место и качественные ограничения. Реинжиниринг нецелесообразно проводить, если:  
структура осуществляет исключительно управленческую деятельность (нет бизнес-процессов как таковых);  
не исчерпаны резервы эволюционного совершенствования (на самом предприятии и в его отраслевом окружении);  
предприятие действует в условиях слабой конкуренции (монополия).  
Хирургия предпочтительнее терапии:  
на вновь создаваемом предприятии (все равно начинать с нуля);  
на предприятии, испытывающем острый кризис или близком к банкротству (все равно хуже некуда);  
при резком, скачкообразном росте компании (все равно предстоит большая ломка существующей системы управления);  
если счет в конкурентной борьбе пошел на доли процентов (все равно кто-то сделает это первым и получит преимущество).  
В остальных ситуациях выбор между подходами следует осуществлять, оценив комплекс критериев целесообразности.
Айвазян З.С.
 
Методическим направлением, которое изучает вопросы процессной организации управленческих систем и дает решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). Истоки концепции реинжиниринга - в теориях управления, разработанных еще в позапрошлом столетии.
В 80-х годах XIX века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга, чтобы наиболее эффективно создавать или перестраивать процессы организации деятельности для оптимизации производительности.
В начале XX века Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга, цель которого - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, концепция не потеряла своего значения.
Эффективность деятельности предприятия полностью определяется эффективностью его системы управления. Для эффективного управления необходимо достичь "системности" (слаженности и сбалансированности всех подсистем) планирования, финансового менеджмента, управления персоналом и пр. Инструментом создания таких систем является РБП как комплекс междисциплинарных принципов, объединяемых понятием "системный подход".
На сегодняшний день голоса "за" и "против" проведения РБП разделились между приверженцами двух упомянутых основных подходов. Повод для такого противостояния - большое количество примеров успешного проведения РБП и такое же число неудачных попыток.
Кадыев Т.

Методология Манганелли-Клайна
Манганелли и Клайн предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании и обеспечивают потребности клиентов (например, разработка продукта).
Организационное воздействие, время, риск и затраты - препятствия на пути к успеху. Манганелли и Клайн полагают, что реинжиниринг эффективнее, чем постепенные преобразования, которые чаще заканчиваются неудачей (Manganelli/Klein, 1994).
В своей методологии Rapid-Re, которая дополнена комплексом Rapid-Re Reengineering Software для Microsoft Windows, Манганелли и Клайн выделяют пять этапов (см. Таблицу).
Таблица. Методология Манганелли и Клайна
Этапы проекта      Задачи
Подготовка      На первом этапе всех участников просят определить цели и подготовиться к проекту по реинжинирингу предприятия.
Идентификация      Определяется модель процессов, ориентированных на клиента; намечаются важнейшие бизнес-процессы.
Видение      Третий этап служит для того, чтобы определить имеющийся уровень работы процессов и более высокий уровень, на который требуется выйти в будущем.
Переконструирование:  
- техническое;
- социальное      Делится на 2 параллельных подэтапа. Техническое конструирование связано с информационно-технологическим конструированием для поддержки новых процессов. Задача социального конструирования - создание для людей новой рабочей среды (включая организационные и персональные планы развития).
Трансформация      Пятый этап предполагает внедрение реконструированных процессов и рабочей среды.
Методология Кодака
Международная организация Кодак разработала методологию бизнес-реинжиниринга, которая применяется в подразделениях компании по всему миру. На эту методологию оказали влияние Хаммер и Чампи. Она делит проект на пять этапов (Kodak, 1995):
Таблица. Методология Кодака
Этапы проекта      Задачи
Начало проекта      Первый этап считается ключевым. Он включает в себя планирование и определение всех правил и процедур проектного администрирования.
Понимание процессов      На этом этапе формируется команда, разрабатывается всесторонняя модель процессов, назначаются менеджеры процессов, которые будут отвечать за перепроектированные процессы после реализации.
Конструирование новых процессов      Третий этап предполагает перепроектирование выбранных бизнес-процессов с учетом возможностей информационной технологии. Этап завершается планированием пилотного внедрения перепроектированных процессов.
Изменения      На четвертом этапе происходит внедрение новых процессов, в том числе - адаптация инфраструктуры организации к требованиям этих процессов.
Управление преобразованиями       Последний этап осуществляется параллельно с остальными. Проектная команда устраняет препятствия, возникающие в ходе проекта.
Заключение
Рассмотренные методологии предполагают, что инициатива проекта по бизнес-реинжинирингу принадлежит высшему руководству, а реализует проект специально сформированная команда.
Сравнение четырех методологий показало, что они во многом похожи. Проекты по бизнес-реинжинирингу используют линейный (overall) подход и по процедуре реализации близки к проектам по внедрению информационных технологий.
Основное различие: Давенпорт настаивает на тщательной предпроектной подготовке, включающей создание видения; остальные предлагают практический подход с самого начала проекта. Давенпорт, Манганелли-Клейн и Кодак говорят о значении человеческого фактора, но только на этапе реализации.
Если посмотреть на происхождение методологий, консультанты воспринимают бизнес-реинжиниринг как еще один системный рыночный метод для быстрого и экономичного проведения плановых преобразований. Преподаватели смотрят шире, но боятся интегрировать социальную психологию со своими линейными методами, потому что коллеги могут счесть это ненаучным. Пользователи предпочитают эклектичный подход: они заимствуют испытанные элементы как от консультантов, так и от теоретиков, и применяют их там, где необходимо.
Вольф Шумахер

Владиславу
1. Написав "Совершенно не обязательно" я имел в виду "Совершенно не обязательно". Если бы я говорил про отрицание, я бы написал "нельзя".
2. Я не собирался предлагать свои услуги. Источник алгоритма (без претензии на универсальность, как Вы за меня додумали) я назвал - десятки компаний.
3. Обратите внимание на даты Ваших западных первоисточников - середина 1990х годов. Это время безудержного и часто бездумного бума реинжиниринга.
4. Я до кучи Ваших статей выслал Вам свою.  
5. Не додумавайте за меня более, чем я пишу.
6. Мне кажется мы с Вами рассуждаем одинаково, если только отбросить некоторые эмоции: максимализм, нигилизм, детскость и т.д.

Алексею
Отправил статью редактору
Если пришлёте свой адрес, могу отправить Вам

Алексею
Статью отправил

Это интересно (в довесок к обсуждению реинжиниринга и бизнес-процессов), решил на обсуждение выставить. Нашел на сайте Госстандарта.
 
 
10 аргументов против применения стандартов ИСО серии 9000
    Журнал European Quality (“Европейское качество”), издаваемый Европейской организацией по качеству (ЕОК), опубликовал изложение книги Дж.Седдона “В поисках качества. Дело против ИСО 9000”. Автор считает, что существуют более надежные способы повышения эффективности предприятий, удовлетворения потребителей, обеспечения реального качества и увеличения прибылей, чем работа в соответствии с предписаниями стандартов ИСО серии 9000, даже в версии 2000-го года.
    Дж.Седдон полагает, что внедрение стандартов ИСО серии 9000 нанесло ущерб конкурентоспособности сотен тысяч организаций. Он приводит мнение одного из британских специалистов, который был тесно связан с внедрением британского стандарта BS 5750, послужившего основой для разработки международных стандартов ИСО серии 9000: “Внедрение BS 5750/ISO 9000 в британской промышленности стало крупнейшим обманом”.
    Опыт доказывает, что регистрация на соответствие стандартам ИСО серии 9000 ведет к псевдооптимальным результатам. Проще говоря, она вызывает ухудшение показателей деятельности компании. Многие организации, внедрившие ИСО 9000, получили в результате увеличение собственных расходов, недовольство потребителей и разочарованность своих служащих. Но самое главное – это процедура не позволила организациям разглядеть реальные возможности для повышения своих показателей, которые они бы обязательно заметили в ином случае: процедура регистрации на соответствие стандартам ИСО 9000 заслонила собой эти возможности.
    1. Стандарты ИСО серии 9000 поощряют организации действовать во вред своим клиентам.
    Бюрократические процедуры, предписываемые стандартам, стали препятствием для нормальных взаимоотношений между клиентами и теми, кто непосредственно создает для них полезный результат. Отчеты стали способом управления, т.к. стандарты сконцентрированы на проблемах контроля и проверок.
    2. Философия стандартов ИСО 9000 основана на идее обеспечения качества за счет проверок.
    Требования к документации (отчетам) представляют основное содержание стандартов ИСО 9000.
    Пути совершенствования деятельности организации могут пролегать совсем в другой стороне, однако наличие документированной системы качества становится главным средством ее контроля.
    Проверки увеличивают количество ошибок и ведут к росту стоимости продукции и услуг.
    3. Стандарты ИСО серии 9000 базируются на весьма сомнительном предположении, что лучшим способом управления работой служит использование установленных и контролируемых методик.
    Всякий раз, когда люди сталкиваются с избыточной документацией, они вынуждены делать двойную работу: вначале сделать дело, а потом – описать его. При этом создаются документы только ради того, чтобы проверяющий мог выполнять свою работу. Такой подход только мешает людям заниматься полезным делом, заставляет их верить в то, что ценность их вклада в общее дело в конечном счете определяется процедурой контроля.

    7. Стандарты ИСО 9000 не способствуют изучению менеджерами системного подхода и дисперсионного анализа.
    Напротив, стандарты прививают менеджерам веру в то, что следование установленным методикам способствует уменьшению дисперсии результатов работы. На самом деле, строгое следование этим методикам, может привести к увеличению дисперсии.
    Дж.Седдон пишет: “Я не хочу сказать, что люди не должны работать по правилам. Очевидно, что в некоторых случаях применение стандартных методов работы дает свои преимущества. Но в иных случаях может возникать вопрос не о том, правильно ли мы работаем, а занимаемся ли мы тем, чем следует. И для ответа на него наилучшим образом подходит анализ организации как системы и соответствующее управление ею, основанное на анализе дисперсии. Нам известно, например, что в промышленности уменьшение дисперсии параметров продукции означает повышение ее качества. В организациях, торгующих услугами, любые отклонения от пожелания клиента ведут к росту затрат и потери клиентуры. Для того, чтобы учиться на основе анализа отклонений, требуются измерения, а правильно выбранные и грамотные измерения влекут за собой получение новой информации и совершенствование работы организации.
    Игнорируя значение вариаций, менеджеры легко могут впасть в ошибочное переоценивание выгод от всеобщей работы в соответствии с установленными процедурами. Кажется логичной и соответствующей общепринятым представлениям мысль о том, что люди будут работать лучше, если они четко знают, что они должны делать и действовать по правилам. Но всегда ли это справедливо? Стандарты ИСО 9000 не дают ответа на этот вопрос, поскольку они предполагают, что такой подход является единственно правильным. Они исходят из презумпции преимуществ работы по правилам с использованием документированных методик, которые указывают, как нужно работать, и выполнение которых контролируется.”
    8. Стандарты ИСО 9000 не способствуют установлению оптимальных отношений между поставщиками и потребителями.
    Японцы, которых принято считать лидерами движения за качество, рассматривают организацию как систему, включающую поставщиков и потребителей. На этой основе была создана новая концепция относительно того, как должны взаимодействовать между собой организация, ее поставщики и потребители.     Стандарты ИСО 9000, напротив, поощряют “контрактный” подход к установлению отношений организации с поставщиками и потребителями. Поставщики обязаны доказать, что они зарегистрированы в качестве организаций, соответствующих стандартам ИСО. Люди, работающие в организации-заказчике, начинают выполнять свои обязанности так, как того требуют эти стандарты. Они считают себя ответственными за оценку поставщиков и обязывают их проходить регистрацию и делать иные вещи, которые ведут к псевдооптимальным взаимоотношениям между поставщиком и покупателем.
    9. Принуждение не способствует повышению квалификации менеджеров.
    В случае со стандартами ИСО 9000 люди, не являющиеся менеджерами, диктуют настоящим менеджерам, что от них требуется для хорошего руководства.  
    Центр тяжести управления смещается от менеджеров в сторону людей, занимающихся внедрением стандартов и проверками. Менеджеры стремятся не к тому, чтобы учиться, а к соответствию предъявляемых требований.

Алексею
Приведённое Вами из области "научи дурака богу молиться..."
ISO 9000 - штука целесообразная, но страшное дело, когда на эти стандарты начинают молиться. Встречал апологетов систем качества, утверждавших, что ISO 9000 - это наше всё, что это лучшее из придуманного человечеством в области менеджмента и т.д. и т.п.
При этом они забывают, что:
1. Менеджмент - это совокупность процедур и креатива, а в ISO 9000 - только требования к процедурам
2. Менеджмент - это не только производство (логистика), но и постановка стратегии, управление финансами, управление персоналом и многое другое, что отсутствует в ISO 9000.

Алексей, день добрый
Хочу напомнить что стандартизация это не панацея(в том числе и ISO) а всего лишь один из трех базовых механизмов координации работы предприятия. И применяется лишь для того чтобы снизить неопределенность между рынком и его операторами. Еще одним преимуществом использования стандартизации является то что она снижает нагрузку с руководителей. Также следует различать общегосударственную(отраслевую) стандартизацию и внутреннюю(корпоративную).

Процитировано сообщение: Виктория Устюгова   от 18.07.2003 :: 10:35:18:

Здрасвтвуйте Виктория ! На основании своего опыта могу сказать (точнее написать), что когда меня пригласили на работу заместителем директора по логистике в компании творился полный хаос со множеством сбоев в товарообороте. Я для себя выделил самые убыточные и часто возникающие для компании сбои и начал их решать. На данном этапе большая часть сбоев устранена и есть время занятся анализом и внедрением логистических схем. Мой вам совет: не старайтесь решить сразу все проблемы - у руководства возникнет вопрос о вашей компетентности. Пусть это будет последовательное решение череды вопросов.
Удачи, с уважением, Алексей !

Процитировано сообщение: Татьяна Чернышова   от 28.03.2004 :: 15:21:53:

 
Татьяна, здравствуйте.
 
Да, конечно есть стремление на западе стандартизировать все что "приносит" прибыль. Но она должна быть, по моему мнению, в определенных пределах, ибо если стандаризировать все сферы человеской деятельности, то человека можно спокойно назвать автоматом. Запад уже более двух веков старается отладить механизм хозяйствования(экономику) и придать этой экономике определенный философский смысл. И какой бы смысл они не старались заложить в существующую систему хозяйствования, в ней человек должен рассматриваться как "цель" а не как "средство", для которого применимы стандарты менеджмента. То мы в России должны прекрасно понимать к чему приведет слепое следование западным технологиям менеджмента.
 Другое дело что есть несколько комитетов по стандартизации первый международный(ISO) и наш российский которые в принципе друг друга не переваривают. Российский комитет со своими наработками это есть то наше достояние в области управления.
 Наша задача как специалистов заключается не только в совершенстовании механизма экономической деятельности, в частности - логистики, но и в развитии общественных отношений.
  Советую прочитать книжки Эриха Фромма о жизни человека в западном обществе "Иметь или Быть" и "Бегство от свободы", психолога выходца из Европы переехавшего в Америку, и видящего то общество изнутри.

Процитировано сообщение: Татьяна Чернышова   от 30.03.2004 :: 17:46:20:

 
 
Татьяна, здравствуйте
Нет не встречался с данным произведением.  
А вы на кого учитесь и определились ли уже с темой диплома?

Процитировано сообщение: Александр Чернышов   от 31.03.2004 :: 07:17:37:

 
Здравствуйте, Александр.
 
Жаль, конечно, что вам оно не попадалось . Учусь я, как ни странно, на логиста (у меня специализация коммерческая логистика). А тема диплома у меня немножко запутанная :моделирование логистических систем для организаций оптовой торговли на примере .....
 
Правда под эту тему можно столько всего написать начиная от мат. моделирования, заканчивая логистическим администрированием черз складскую и транспортную логистику... Так что пока сижу, думаю и читаю... Правда работы много, на все времени не хватает. Обидно только, что моя работа напрямую с логистикой не связана  Но если отнестись ко всему немного философски, то все связано со всем, поэтому использование элементов логистики и логистического подхода не только возможно, но и необходимо.
 
А вы собираетесь на выставку в Москве?  
 
И может быть вы сможете мне посоветовать, что почитать о моделировании логистических систем....
 
Татьяна.

Уважаемые коллеги!
Вам не кажется, что Вы совсем удалились от темы. Здесь что, привычка такая, после двух сообщений обсуждать все сто угодно, но только не то, о чем был задан вопрос. Если нечего посоветовать молодому специалисту, то так и скажите. Или ничего не пишите. А для обсуждения общих терминов, понятий или направлений в логистике можно открыть свою отдельную тему и общаться общаться общаться. Вас же никто не просил здесь открывать конференцию по проблемам логистики и внутрипроизводственных отношений. Господа, давайте говорить по сути дела. Очень прошу!!!
   С уважением, Евгений.

Процитировано сообщение: Виктория Устюгова   от 18.07.2003 :: 10:35:18:

 
Извините, за предыдущее послание! Добрый день,наше предприятие занимается логистикой относительно недавно, но я хочу сказать что первым что было сделано - создание принципиальной схемы Организационной, а затем схемы информационных, финансовых и материальных потоков.
В результате можно было наглядно с начальниками различных отделов разобраться в причинах и следствиях нарушения деятельности разных участков предприятия.
После проведения анализа, было решено детально изучить бизнесс-процессы наиболее проблематичных отделов, с разработкой своих рекомендаций.
Для анализа информационных потоков мог бы посоветовать такие приложения, как Aris 6.1-6.2 или ProVision. И конечно не маловажную роль играет навый начальник отдела логистики, который, как уже было сказано выше, будет обладать большим авторитетом и опыт проведения подобных реорганизаций на предприятиях.