Архив форума

Уважаемые коллеги! Хотелось бы получить от вас видение вот такой проблемы:
Есть предприятие оптовой торговли. Ассортимент товаров 6-8 тыс. наименований. Продукты питания, алкоголь. Клиентов-заказчиков (розничные магазины, оптовые базы, киоски), где то 450. Клиенты расположены в городе 600 тыс. жителей, и в близ лежащих городах. Есть парк автомобилей выполняющих развозку заказов. Как провести идентификацию важности клиентов? Как отслеживать эту важность? Условия работы меняются клиенты приходят и уходят, меняется ассортимент товаров, меняется конкурентная среда и т.д. Под важностью клиента понимаю его значимость для предприятия по объемам поставок, суммам поставок. Соответственно важности клиента и формируется методика доставок, приоритетность доставок и т.д. У меня есть как бы и свое решение, но учитывая что общение в клубе дает много интересных, неожиданных решений хотелось бы узнать - кто нибудь занимался этим вопросом? Еще, как строить договорные отношения с клиентами, устанавливать ли для них особый режим доставки (приоритетность, сжатые сроки доставки) или строить отношения с клиентами на основе один как все и все как один?
 
Буду благодарен за любые предложения, любые замечания, особенно критические!
Всех благ!

Процитировано сообщение: Андрей Кузовлев   от 19.08.2003 :: 10:31:44:

 
В точку Андрей. Согласен с п.1 - все это делается. п2. также рассматривается в перспективе. Про месячный запас несколько сложнее: тогровля продуктами питания характерна высокой оборачиваемостью, не способностью принимать большие поставки, низкой наценкой (конкуренция в области продаж продуктов питания наверное самая плотная), поэтому месячное кредитование это круто для продуктов питания. Выделение клиентов группы А представляется мне правильной на тактическую перспективу. А вот подход к клиентам по принципу: к одному как ко всем, представляется мне более перспективным в долгосрочном плане , но и более затратным. Это можно пояснить следующим -почему то часто упоминают АВС анализ (или правило Паретто), но забывают, что тот же Паретто упоминал, что если вы выделите например 20% товаров дающих вам прибыли на 80% и при этом откажетесь от остальных 80% товаров дающих 20% прибыли , то через некоторое время выбранная группа товаров опять будет подчиняться правилу и так до бесконечности - получается в конечном итоге вырубая траву и кусты в лесу (чтобы иметь больше леса) мы в конечном итоге лишимся и самого леса. Вот я и спрашиваю есть ли такая информация, подтверждается ли она? Нужно ли подходить к клиентам на равной основе и заложить перспективу или нужно рубить быстрее денег? Кто нибудь оценивал эти подходы?
 
Всех благ!  

Процитировано сообщение: Андрей Кузовлев   от 19.08.2003 :: 12:58:45:

 
Наверное в современных условиях работы иного и не дано. Именно приоритет делается в пользу координальных заказчиков. Хотя я был свидетелем, когда фирма концентрировалась на 2-3 клиентах, а мелочевку игнорировала и в один прекрасный момент мелочевка свалила к другим поставщикам,а эта фирма стала очень сильно зависима от капризов этих "лучших" клиентов. Получается шаг влево, шаг вправо и нет фирмы. Большое количество клиентов делает будущее фирмы более устойчивым! Боюсь, что чистая математика может завести в тупик.  

Процитировано сообщение: Андрей Кузовлев   от 19.08.2003 :: 14:41:08:

 
Классно!!! Мы начинаем спорить - а это прямой путь к прогрессу. Математику я тоже люблю и ЛЮБЛЮ с большой буквы, т.к. сам экономист и свято верю в математические инструменты. Все, что ты описал воспользовашись своим конституционным правом мне очень нравиться. Да приоритетность гигантам, мелочь в конец очереди. Только вернусь опять на круги своя. Андрей, тебе (ничего, что на ты? думаю это нормальная форма работы) приходилось читать, как IBM потеряла огромную долю рынка ИМЕННО игнорируя мелочь с ее крохотными потребностями? Те же Apple, Makintosh? за счет этой мелочи и построили свою философию. Засунули сначала палец в ..., затем кулак и обороты IBM упали в разы - прямой пример 1-ого следствия правила Паретто (см. ранее) Может я не правильно сформулировал проблему? Речь идет не о постановки в очередь клиентов (тут все понятно), а о философии обслуживания - как подходить ко всем одинаково или старшего сына любить чуть больше?!
 
Всех благ!

Процитировано сообщение: Андрей Кузовлев   от 20.08.2003 :: 09:04:33:

 
Вот это мне уже больше нравится. Похоже, что привязка к определенным дням недели это несколько лучший вариант. Только вот смотрю статистику наших отгрузок крупным клиентам и не пойму, почему их лихорадит, то нормальные отгрузки, то вдруг внеплановые заявки. То ли торговых агентов нужно строить в нужном русле? Или изначально философия поставок была через пень колоду и они (клиенты) привыкли к бардаку?!  
 
МоЙ e-mail открыт в личных данных. А аськи пока нет.
 
Благодарю Андрей за активное участие в обсуждении моей проблемы. В этом тоже некоторый кайф есть Луну с обратной стороны!!!
 
Всех благ!

Будет очень полезно разработать различные уровни логистического сервиса для разных клиентов.
 
Пара стратегических выкладок:
 
При планировании отгрузок необходимо учитывать следующие аспекты:
·      технические возможности покупателей при приемке заказа;
·      требования покупателей по обслуживанию;
·      требования к выполнению заказа;
·      требования к поставке.
Логистическая координация склада со службой продаж состоит в следующем:
·      совместная подготовка политики обслуживания клиентов;
·      разработка стандарта услуг, обеспечивающего гибкую дифференцированную систему обслуживания потребителей;
·      анализ потребителей с целью определения приоритетов при их обслуживании.
 
Извиняюсь, более подробно рассказать времени нет.

Добрый день коллеги!
 
На самом деле системный подход описывает это все достаточно ясно. Есть ситема логистики, она интегрирована в систему предприятия. Само качество системы логистики зависит от качества (безусловно и количества) входных потоков. Чтобы выдавать выходящие из системы потоки на стабильно высоком уровне логистика должна оперативно и гибко реагировать на качество входящих потоков. А качество входящих потоков оставляет желать лучшего, более того системы, которые формируют входящие потоки в логистику (тот же пресловутый отдел продаж) очень любят свалить свои огрехи в эту непонятную черную дыру - логистику. Прихожу к некоторому пониманию, что (в моем случае -оптовой компании торговли продуктами питания) логистика должна начинаться с манагеров по продажам. Деление по функциональному признаку (отдел продаж, отдел логистики)- ошибочен, хотя бы по причине того, что критерии оценки деятельности этих служб разные. Например продажники ориентированы на увеличение охвата рынка, на увеличение объемов сбыта и их з/п четко привязана к такой системе. Трудно заставить отдел продаж выполнять условия кратности поставок, минимального заказа и т.д. если шеф продажников завязан на выполнение плана по продажам (понятно можно притащить еще пол-сотни клинтов с мизерными заявками, а потом свалить на логистику - не доставили. Что себестоимость доставки зашкаливает по этим заявкам это продажников не интересует: оптимизируй говорят!) На лицо ПРОБЛЕМА организационного характера. Координационный механизм работает плохо, по той же причине - не взаимосвязанные критерии оценки деятельности (иначе отсутствие системности - вектора усилий у продажников и логистов разные). Порой может доходить до абсурда, кто окажется красноречивее перед вышестоящим начальством, то и прав.Вот и возникает задача - приоритетности клиентов: для продажников она одна, для логистов другая. Решение вижу в правильной постановки цели, а уж функции выполняемые продажниками и логистами должны быть в обеспечение этой цели (целей). Более того кажется мне, что механизм координации слишком становится громоздким и нужно сделать упор на структурно- организационные моменты.
 
Всем всех благ!

Процитировано сообщение: Игорь Прохин   от 21.08.2003 :: 12:37:47:

ПРОСТО ВЫСШИЙ СОРТ!!!
Спасибо огромное Игорь
Распечатаю и повешу в отделе продаж....
Я бы добавил ещё и категорию "Г" - Сами додумайтесь кого из клиентов в эту группу отнести.

Алексей, а они по умолчанию в группе "Г" идут,
Где вы видили нормального(хотя я видел 2 раза)продавца?

Процитировано сообщение: Алексей Фоменко   от 22.08.2003 :: 05:06:33:

Мужики, а сами Вы белые и пушистые?
Вот так и рвётся логиситическая цепочка, когда я хороший, а все контрагенты не очень.

Процитировано сообщение: Алексей Фоменко   от 22.08.2003 :: 10:54:57:

 
Не знаю, Алексей.
Лично для меня лучше, когда объемы большие - доставка дешевле. Хуже, когда продавец не смотрит, что у него есть под носом и хочет ещё такого же товара (якобы нового), за азпасами следить не хочет -Вот это Беда!!!
 
А пивка всегда можно попить в свободное от "безделья" время!!!

Процитировано сообщение: Виктор Табаков   от 22.08.2003 :: 11:06:38:

 
Между глотками пива.
Согласен Виктор. В случае когда рост объемов - это хорошо, а когда 20 заказов по несколько тысяч, в разные стороны, и нужно доставить в ближайшие 38 мин, а у тебя отключили свет на складе, и 2-й день болит зуб?! В глазах манагера по продажам истерика.
Так нужно сделать второй глоток пивка!!!
 

Процитировано сообщение: Виктор Табаков   от 22.08.2003 :: 11:38:28:

 
Логично. Армейский принцип - через руки доходит быстрее!!!

Процитировано сообщение: Виктор Табаков   от 22.08.2003 :: 11:38:28:

 
Приводили мы манагеров по продажам на склад. Заранее не говорили, когда будет грузиться их контенер, и они сидели по пол-дня, бедненькие, без обеда. К концу их операции они вымученно говорили, да, мол, неправы мы, а вы молодцы. Прошла неделя, они в офисе сидят и говорят: да это они там, на складе, не могут ничего.
Что их, каждую неделю водить?
Или офис прямо на складе сделать? Тогда клиент не приедет.
вот засада-то...
Вопрос ко всем: как пивко?