Архив форума

Здравствуйте уважаемые коллеги. Хочу предложить вам такую тему для обсуждения:
Я занимаюсь логистикой в компании управляющей сетями уличного питания. Всё время существования нашей компании мы, с переменным успехом, пытаемся решить задачу со следующими условиями:
1.Количество позиций ассортимента - 22
2.Срок реализации - 36 часов
3. Колебания объёмов реализации - до 200%
4. Количество точек торговой сети - от 30 до 50
5. Разрешённый размер списания 1,5% от объёма проданной продукции
6. Непременное наличие на точках 100% (минимум 98%)
Буду признателен за любую помощь! Готов ответить на все вопросы

Здравствуй, Андрей.
На мой взгляд похожая задача решается в книге
А. Кофман и Р. Фор "Займемся исследованием операций" Издательство "МИР" М.: 1966 г.Стр.13-20
Пусть Вас не смущает год издания.
Буду рад, если Вам помогу
С уваженим  
Сергей

Здравствуйте Пётр.
Поставки осуществляются планово, 2 раза в сутки (утренний и вечерний развоз)
В середине дня осуществляется развоз сопутствующей продукции, который тоже можно использовать для развоза основной (т.к. в автомобилях есть свободное место).  

Здравствуйте, Андрей!
 
В первом приближении алгоритм решения вашей задачи мне представляется следующим.  
Вам необходимо получить средний объем реализации каждой ассортиментной позиции на каждой точке за 36 часов. Вполне вероятно, что этот показатель не будет константой, а сам будет зависеть от каких-либо параметров, например, сезонности или дня недели. Значение этого показателя + 1,5% - это максимально допустимый объем позиции на точке, т.е. объем продукции в момент ее поставки.  
При соблюдении данного ограничения вы сможете удовлетворить критерий допустимого списания, т.е. за достаточно большой период списываться будет 1,5% реализованной продукции.  
Для обеспечения заданного уровня сервиса (в вашем случае - 98%-го) вам необходимо иметь распределение вероятностей «обнуления» каждой позиции на каждой точке за время пополнения, т.е. за 12 часов.  Чтобы наличие позиции на точке было 98%, товар в течение цикла поставки может отсутствовать в среднем 14,4 минуты.  
Зная  вероятность "обнуления" позиции можно попробовать решить обратную задачу, т.е. определить объем позиции в момент поставки, чтоб в среднем период дефицита составлял искомые 2%. Проще решать эту задачу «впрямую» с помощью имитации продаж. Задаете уровень наличия товара в момент поставки и «прогоняете» по нему «живые» данные о продажах за значительный период. Смотрите, при каком стартовом уровне запаса средний дефицит совпадает с нормативом – вот и уровень поставки.
Очевидно, что не при всяком интервале между поставками задача имеет решение. У вас может получиться, что уровень запаса по позиции, обеспечивающий норматив по бездеффицитности, превышает уровень, обеспечивающий норматив по списанию. Если это так, то при поставке раз в 12 часов оба этих норматива одновременно недостижимы, необходимо что-то менять (нормативы или частоту поставок).  Если же оба критерия удовлетворяются в некотором коридоре максимального запаса по позиции, вы можете выбирать, в какую сторону вам предпочтительнее сдвигаться – в сторону меньшего списания или в сторону более высокого сервиса.
Замечу, что все написанное выше – это грубое приближение. В частности, не учитывается нестабильность времени поставки, вероятность дефицита продукции на распределительном центре и т.д.
Буду рад, если смог быть полезен.

Здравствуйте Пётр. Большое спасибо за представленную информацию.Основная проблема как раз в нестабильности реализации. Средний показатель за неделю это не более чем "средняя температура по больнице (включая морг и гнойное отделение)". Товар у нас уж очень спецефичный.Вроде люди кушать хотят всегда, но не при всяких условиях!

Добрый день, вечер и т.д.
«Минус - это уже половина плюса, а плюс - это, порой, целых два минуса...»
Примите мои искренние соболезнования, ибо от всего сердца оплакиваю Вашу непосильную задачу.    
Задача действительно непосильная т.к. первое условие противоречит второму, и наоборот.  
Но помимо этих противоречий есть еще и третье – увеличение себестоимости доставки.
Посмотрим историю. В "досовковые" времена все кроме консервов и бакалеи имело срок реализации 1-3 дня. Начиная от хлеба и кончая пивом. Но в те времена, если кто помнит, поставка именовалась словом "выбросили", а это означает неограниченность спроса. Сколько не привези – реализуется все.
В настоящее время последнего параметра (неограниченность спроса) уже нет.
Итак, по-порядку: что отвечает обоим условиям так это минимизация партии поставки при увеличении числа поставок, но все дело в том, что данный процесс бесконечен и на сто процентов заданным условиям будет отвечать допоставка одной торговой (товарной) единицы. Так и до абсурда дойти не долго. Типа "сумка с ногами на общественном транспорте".  
Можно ли рассчитать или предсказать с такой точностью (1,5% - минимум 98%). Думаю что нет; первый сильный дождь уменьшит реализацию.  
Можно попробовать оттолкнуться от "печки". Каков максимум транспортной составляющей в цене продукции. Т.е. сколько можно максимально заложить на доставку товара. Отсюда и нужно плясать. Т.е. нужно определить минимальную партию поставки и число поставок в день. Как правило, число поставок ограничено кол-вом автотранспорта, который в свою очередь ограничен числом точек, которые он может выполнить за промежуток времени. Соответственно кол-во возможных поставок рассчитать не сложно.
Исходя из того, что Ваша компания занимается сетями уличного питания, в рабочие дни основной пик реализации приходиться на обеденное время и второй малый пик на вечер. В выходные дни тоже самое, но более смазано по времени. Соответственно график поставок может быть таким: основной развоз утром и вторая поставка "довоз". Вот на этот самый "довоз" и следует обратить особое внимание. В идеале в районе полудня производить "обзвон" всех ТТ. Учитывая тарифы сотовых операторов сегодня, больших затрат это не принесет. Поставка – расчетный статистический прогноз минус остаток с предыдущего дня, довоз – расчет на основе "обзвона" с запасом. Запас < = 25% от прогнозируемой реализации следующего дня.
Что можно предложить еще, так это логистика продаж. И, пожалуй, я бы на это сделал основной акцент. Создание определенных условий для продавцов (система премий и штрафов) при которых сам продавец будет заинтересован в выполнении заданных условий. Ни для кого не секрет, если грамотный продавец заинтересован продать что-то, то он именно это и продаст. Главное его заинтересовать.
Надеюсь, хоть одна здравая мысль тут присутствует и кому-то пригодиться. Хотя, по большому счету это все прописные истины. Ну, полночь близится – мозгов уж нет…    
С уважением, Владислав.

Здравствуйте, Владислав!
 
Позвольте с Вами поспорить.
Вы пишете, что озвученные нормативы противоречат друг другу. А какие не противоречат? 2%-97%, 1,5%-95%, 5%-90%?  
Я полагаю, что в задаче Андрея теоретически достижим не только уровень 1,5%-98%, но и 1%-99% и т.д. Процент списания - это средняя величина за достаточно большой период, а не за каждую отдельную поставку, равно как и уровень дефицита. Прошедший дождь, безусловно, испортит показатель списания за смену, но вероятность этого дождя, по крайней мере теоретически, должна присутствовать в модели, определяя параметры поставок.
Вы абсолютно правы, когда пишете, что жесткие нормативы достижимы только за счет увеличения частоты поставок, что может привести к неприемлемым транспортным издержкам. Мне кажется, что в той постановке задачи, которую дал Андрей, требуется удовлетворить заданным нормативам, посчитав необходимые для этого ресурсы. Определять же нормативы обслуживания клиентов логистическая служба не должна, это задача маркетинга или руководства компании. Специалист в логистике должен найти наименее затратный способ выполнения нормативов, если, конечно, такой способ существует, и посчитать затраты. Решать, насколько этот способ соответствует стратегии компании, он не должен, поскольку может не обладать всем объемом информации.
Хочу оговориться - я подошел к задаче абсолютно формально, рассматривая ее как достаточно академическую. Я не уверен в корректности  ее постановки по уровню сервиса, почему и привел средние минуты планового отсутствия товара на точке.  
Тем не менее я считаю, что если задача поставлена, должен быть показан путь ее решения. Анализ решения позволит понять, что от чего и как зависит, а также сформулировать достижимые и эффективные нормативы. Вы, Владислав, говорите, что задача не решаема (подразумевая - не решаема в реальной жизни, т.е. за разумные деньги) и предлагаете фактически решать другую задачу - как правильно организовать сеть уличного питания.  
Эта задача более высокого уровня и, по-видимому, более интересная, чем заявленная в дискуссии, только она другая.
С уважением,
Петр.

Владислав, нас учили и мы учим, что четкой границы между маркетингом и логистикой нет, но есть вещи, однозначно относящиеся туда или сюда. Оптимизация перемещений - логистика, анализ цветовых или вкусовых пристрастий целевых сегментов публики - маркетинг. В этом смысле задача, сформулированная Андреем, - чистая логистика.  
Если же руководство после каждой смены смотрит % списания и делает ощутимые оргвыводы, то это к терапевту.
С уважением,
Петр.