Архив форума

Есть очень серьезные вопросы, которые нужно решить ДО выработки методов расчета ЗП.
 
За что РЕАЛЬНО отвечают менеджеры по закупкам в Вашей компании? На что реально они могут влиять своей работой? Какую политику компании они должны проводить?
 
Систему мотивации нужно строить только на тех показателях, на которые люди имеют реальное влияние и реальные возможности к их улучшению.
 
Иначе - система мотивации превращается в дурилку. Считаем по формуле, но все равно по сути - либо оклад получается, либо ЗП плавает по независящим от сотрудника факторам.
 
А вообще по сути и в идеале ЗП сотрудников отдела закупок должна зависеть от известных факторов и соотношений, принятых в логистике закупок.
То есть обеспечение максимального оборота с минимальными издержками.
Проблема в том, что ух как не во всех компаниях сотрудники имеют организационную возможность полностью влиять на эти соотношения и, как правило, не имеют достаточного инструментария для реализации оптимальных соотношений.
 
Что толку сказать сотруднику "твоя ЗП зависит от оптимального товарного запаса", если сама компания не выработала обоснованных критериев этой оптимальности и не имеет ни малейших возможностей эту оптимальность реализовывать?
 
Заходить нужно от четкого понимания сверху - что желаем получить. Далее обозначение сотрудникам политики. Далее - снабжение сотрудников расчетным инструментариеем для реализации политики. А вот потом можно мотивировать.
 
 

Процитировано сообщение: Evgeni Dobronravin   от 25.10.2004 :: 11:37:37:

 
1. Показатели, перечисленные в первой статье - это здорово. Но не всегда в компании их умеют и хотят считать. Кроме того иногда закупочная политика компании может отличаться от оптимальной (в понятиях статьи). Типичные примеры - повышенные закупки перед сезоном, обязательства по минимальным объемам перед поставщиками, промо-акции и т.п. Поэтому - еще раз обращаю внимание - первична сформулированная и осозанная политика компании.
 
2. Система мотивации во второй статье - для менеджеров по продажам. Вопрос же был о менеджерах по закупкам. Это абсолютно разные подходы к мотивации и системы мотивации!
 
P.S.
Вообще мотивация закупщиков - это настолько важная вещь в компании, насколько и на удивление не разрабатываемая должным образом!
Ведь эти люди фактически распоряжаются большей частью поступающей выручки! От 50% до 95% в зависимости от доходности бизнеса.
Это по сути - доверенные лица учредителей, решающие, во что вложить деньги. И сколько вложить, а сколько оставить в кармане учредителя. И иногда - вынимающие деньги из кармана учредителей. Должна быть либо высочайшая степень доверия, либо - полная подконтрольность.
Я всегда не понимал владельцев бизнеса, которые не определяют и не контролируют этот процесс...
(Когда сам был владельцем бизнеса, я этот сегмент вообще никому не отдавал. ) )

Процитировано сообщение: Evgeni Dobronravin   от 25.10.2004 :: 15:13:41:

 
Похоже, в разговоре участвуем только мы, а автора темы нету... )
Вы правы, конечно.
Беда только одна. Часто есть попытки опробовав какую-то схему или метод в какой-то области распространить этот опыт на другие. Да не подходит он! Нет универсальных решений. Чуть ли не под каждую фирму нужно думать индивидуально.
Ну это ладно, я, вот может Вам на почту напишу, посоветоваться... Тоже, знаете ли, не все понимаю! )
 
А автору темы забыл сообщить еще одно.
Когда говорят "менеджер по закупкам", то имеют в виду обычно 2 вида этих "зверей".
 
Вид 1.
То, что от него хочет получить работодатель по сути зеркально похоже на менеджера по продажам.
Задача: найти, у кого купить товар, найти самые низкие цены, найти самое высокое качество, найти бешеные скидки и огромные отсрочки, а лучше всего - вообще реализацию с правом безусловного возврата.
Ключевое слово здесь - "Найти".
Идеальный менеджер по продажам - найдет чукчу и продаст ему снег по цене золота.
Идеальный менеджер по закупкам - найдет клондайк и купит там золото по цене снега.
Всякие изыски логистики для этого вида глубоко вторичны или даже десятичны.
 
Вид 2.
От них работодатель хочет получить, безусловно, то же, что от вида №1. Но иногда, в силу особенностей некоторых рынков, задача поиска и дешевизны не стоит. Поставщики все известны и других нет. Условия все оговорены и устаканены. И на первое место выходит задача оптимизации.
Задача: нужный товар в нужное время в нужном месте с минимальными издержками и чтобы всем клиентам хватило и чтобы не было неликвидов и т.д. Т.е. класические задачи логистики.
Ключевое слово здесь - "оптимизация".
Идеальный менеджер по закупкам обеспечит максимальный товарооборот, максимальный уровень обслуживания клиентов и прочие отличные показатели и при этом не создавая товарных запасов, транспортных, складских и прочих расходов.

 
Грубо, но примерно так.
 
Так это я к тому, что и системы мотивации разные!
 
 

Собрав из всех ответов самое важное на мой взгляд пробую составить схему , может быть получится что-нибудь интересное.
Вообще сейчас остановился на термине "оптимизация",пробую связать затраты на закупку и прибыль от продаж....

Процитировано сообщение: Evgeni Dobronravin   от 25.10.2004 :: 11:37:37:

 
 Позвольте задать ряд вопросов по материалам Ваших статей...
1. Что такое "РТН – реализованное торговое наложение" ? Не совсем понятен термин, могли бы расшифровать его
2. "Издержками дефицита является недополученная прибыль в результате дефицита товара на складе." . А как на Практике реально посчитать эти издержки?.. Я конечно же представляю КАК. Это надо четко собирать все что, хочет клиент заказать, вычитать то, что мы реально ему отправили - остаток - это будет недополученные продажи. А дальше - а сколько бы нам эти продажи принесли "валовой наценки"? или а сколько бы эти продажи нам принесли "наценик за вычетом расходов".. каких расходов?.. Т.е. помимо простого определения сколько мы "Не продали" - дальше будет вопрос а как оченить "упущенную выгоду".  
 На самом деле - на практике и просто установить разницу между заказанным и отгруженным крайне сложно... Например, наши торговые видят остатки на складе и если нет какой-нибудь позиции - они просто сразу предлагают взять клиенту аналогичную (часто это возможно)... и вот такие вот "не стыковки" в заказано-отгружено уж никак не отследить.
3. "Издержками хранения является упущенная выгода или недополученная прибыль при отсутствии возможности использовать капитал в других целях, др.словами стоимость омертвления капитала"
 А как это оценить? Наиболее точно и справделиво? Как можно сравнить ROI на товарный запас (ТЗ) и допустим на склад...Как вообще определить ROI на товарный запас?? Простое сравнение ничего imho не даст - т.к. совершенно разные процессы... Может ROI на товарный запас зависит от "неграмотных" коммерсантов, который в один месяц решили просто демпинговать и ROI товарного запаса (при понимании ROI = Доход от Инвестиции в ТЗ / Стоимость ТЗ  - хотя я может не понимаю термин, который Вы использовали) будет просто отрицательным... И как на это может влиять менеджер по управлению ТЗ!??
 Буду признателен за ответы. Тема крайе интересная

Процитировано сообщение: Evgeni Dobronravin   от 26.10.2004 :: 10:31:19:

 
А бывает ли так, что "Капитал не надо переводить на другое направление"?
Скажем, есть множество товаров и ROI на каждый из них абсолютно отличается. От 0 до бесконечности.
Если взять предельную реализацию принципа, то в итоге останется 1 товар, самый ломовой, и в него и надо перевести весь капитал...
А вопрос часто в том, что клиенту нужен ассортимент и увидев у поставщика один, пусть и ломовой товар, клиент бежит в "другую булочную, где есть еще и бублики".
 
А если до предела не доводить, то где провести границу?
 
А если граница есть, то как мотивировать людей?
У одного более "выгодные" товары, а у другого "менее" - но все нужные для бизнеса - второй менеджер будет меньше получать? А он работу-то свою сделал... так же, как и первый...
А если "справедливо" разделить товары между менеджерами, то что делать позже, когда неизбежно возникнет перекос? Делить заново?
 
Это все не подковырки.
Это - реальные вопросы, из жизни. Их приходилось решать и еще, видимо, придется. Так что это - вопросы.
 
Жизнь как-то все не укладывается в идеальные схемы!

АБСОЛЮТНО СОГЛАСЕН С АНДРЕЕМ КЛИМЕНКО-СКОЛЬКО РАБОТАЮ В ЗАКУПКАХ,НИ РАЗУ НЕ ВСТРЕЧАЛ АДЕКВАТНОЙ И "РАБОЧЕЙ" СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЗАКУПЩИКОВ(ТУТ КСТАТИ НАДО УЧИТЫВАТЬ И СПЕЦИАЛИЗАЦИИ ЗАКУПОК-ЕСТЬ МЕНЕДЖЕРЫ КАТЕГОРИЙНЫЕ,ТАК СКАЗАТЬ СТРАТЕГИ-ЦЕНЫ,УСЛОВИЯ,ДОГОВОРА,ПРОМО-АКЦИИ,ВСЯКИЕ ВХОДНЫЕ БОНУСЫ,А ЕСТЬ МЕНЕДЖЕРЫ-ТАКТИКИ,ВЫПОЛНЯЮЩИЕ СОБСТВЕННО ПРОЦЕССИНГ ЗАКУПОК-ЗАПАСЫ,РАЗМЕЩЕНИЕ ЗАКАЗОВ,ПЛАНИРОВАНИЕ ПОСТАВОК,ВЫПОЛНЯЕМОСТЬ И Т.Д.).ЗАДАЧИ ВРОДЕ БЫ ОДИНАКОВЫЕ-"ЗАКУПИТЬ ТОВАР ПРАВИЛЬНО ВО ВСЕХ СМЫСЛАХ",А ЭТАПЫ ВЫПОЛЕНИЯ ЭТИХ ЗАДАЧ РАЗНЫЕ,СООТВЕТСТВЕННО,И ОЦЕНКА ЭТИХ ЗАДАЧ ДОЛЖНА БЫТЬ РАЗНОЙ.А ЕСТЬ "ЗАКУПЩИКИ-МОНСТРЫ",КОТОРЫЕ СОВМЕЩАЮТ И СТРАТЕГИЮ ЗАКУПОК,И ПРОЦЕССИНГ ЗАКУПОК.К НИМ ,ПОЛУЧАЕТСЯ,ВООБЩЕ НЕМЕРЕННО КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ НУЖНО ПРИМЕНЯТЬ.
НА МОЙ ВЗГЛЯД МЕНЕДЖЕР ПО ЗАКУПКАМ-ЭТО НЕ "ЗЕРКАЛЬНОЕ" ОТОБРАЖЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ.ГРАМОТНЫЙ "ПРОДАЖНИК" СЕГОДНЯ МОЖЕТ ПРОДАВАТЬ ПРОДУКТЫ,А ЗАВТРА ЭКСКАВАТОРЫ,ГЛАВНОЕ НАВЫКИ ПРОДАЖ.А ВОТ В ЗАКУПКАХ КАК НИГДЕ ВАЖНА СПЕЦИФИКА ТОВАРОВ,СПЕЦИАЛИСТ ПОЛУЧАЕТСЯ БОЛЕЕ УЗКОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ,НО ТЕМ ТО ОН И ЦЕНЕН!
 
А ВООБЩЕ ПОРОЙ СТАНОВИТСЯ ОБИДНО-ЗАКУПКИ СТОИТ В САМОМ НАЧАЛЕ ПРОЦЕССА ТОВАРОДВИЖЕНИЯ,ОНА ТАК СКАЗАТЬ,ЯВЛЯЕТСЯ "ПОРШНЕМ" КАМПАНИИ,КОТОРЫЙ ДВИГАЕТ ВСЮ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ,А ОТНОШЕНИИ К ЭТОМУ ВАЖНОМУ ОТДЕЛУ ПОРОЙ БЫВАЕТ НЕ ОЧЕНЬ-ТО(И НЕ ТОЛЬКО В ПЛАНЕ МОТИВАЦИИ)...

Это правда.
Так как я - реальный практик.

Будучи начальником отдела закупок, я во-первых, разрабатывал систему мотивации, во-вторых, в курсе всех нюансов, а в-третьих, бодался с руководством по поводу этих нюансов.

Виталий, в Вашем вопросе - половина ответа!

Вы перечислили количественные показатели.
Сказали о том, что их маловато.
Упомянули слова "неликвиды", "оптимизировать", "замораживание".
 
То есть в Вашей формуле не хватает качественных показателей товарных запасов.
Товарные запасы характеризуются не только маржей и условиями оплаты. Это все здорово.
Они характеризуются еще "качеством". Например, на какой расчетный срок продаж лежит у вас товарный запас?
Какова доля товаров с месячным сроком? С трехмесячным? С годовым? С бесконечным? Подставьте Ваши разновидности.
 
Для получения таких показателей Вам придется регулярно расчитывать скорость продаж каждого товара отдельно.
На основании скорости продаж и товарного остатка расчитывать прогноз продаж.
Потом все это суммировать по категориям, разработать для фирмы коммерческую политику по товарным запасам.
Когда будет коммерческая политика - ее можно озвучить менеджерам.
А чтобы они могли ее исполнять и реально отвечать за результат - дать им инструментарий для проведения расчетов.
 
А вот потом - включать это все в мотивацию.
 
То есть:
купил товар дешево - молодец.
купил дешево и поддерживаешь на складе в норматве - вдвойне молодец.
купил дешево, но в количестве на 3 года - не молодец.
 
ну и т.д.

А еще, например, есть уровень сервиса для клиентов - то есть процент удовлетворения их заказов....
А еще, скажем, разные нормативы для разных товаров в зависимости от их специфики или от стоимости их хранения...
 
Ну и т.д.

Процитировано сообщение: Виталий Кот   от 25.02.2005 :: 12:04:21:

 
Ну, естественно и логично прицепиться к эталонам и считать процент от эталона. Сначала нужен сам список параметров. Затем на каждый параметр нужно проставить цифру эталона - что хочет руководство? Затем сделать систему мониторинга этих параметров. А затем форму расчета ЗП (да хоть в эксель). Расчет ЗП подгоняется таким образом, чтобы с одной стороны была мотивация, а с другой (увы!) ЗП не зашкаливала вверх. Вводятся разные линейные или нелинейные коэффициенты.
 
Ну, например по некоторым качественным параметрам.
% выполнения заказов клиентов по сумме. Эталон - какой у Вас нормальный?
То же самое по широте и глубине товарных позиций.
 
Структура товарного запаса.
У Вас должен быть норматив - товарный запас на какой срок продаж считается нормальным - это и есть эталон.
Дальше либо берется его абсолютная величина, либо относительно общего.
Неликвидов - сколько допустимо? Это и будет эталон.
 
Ну и т.д. Это ж индивидуально все... Тут никакая готовая формула не поможет!
 
 
 

Иван!
Можно только порадоваться, что у вас и "во многих компаниях" есть лишь один параметр, характеризующий закупочную деятельность.
Я завидую белой завистью.

Беда в том, что так же, как мне трудно поверить в то, что говорите Вы - сам не сталкивался, поэтому трудно,
так же и Вам трудно понять, о чем речь в этом топике - Вы не сталкивались.
 
Видимо, в вашей разновидности бизнеса, в закупках действительно особо считать нечего - наверное, такое бывает...
 
Но не всем так повезло...

Процитировано сообщение: Иван Бузанов   от 22.03.2005 :: 23:48:00:

 
Ну я ж именно так все и понял ,как Вы объяснили. Бизнес разный. Бывает так, что все под заказ клиента.
Так что без проблем. Меня так просто не обидишь...

Процитировано сообщение: Завьялов Максим от 28.12.2010 :: 14:29:08:

поскольку конкретики вам все равно не дождаться, давайте поиграем в игрушки. я буду закупщиком, вы будете отрабатывать на мне мотивационные задумки.
предположим, что вы "довели до меня необходимость" и далее по тексту, я теперь достиг просветления и осознал неизбежность победы и т.д. теперь назовите хотя бы один мотиватор, чтобы я все бросил и побежал. мне вообще деньги за что платят?

Процитировано сообщение: Игорь Позняк   от 25.10.2004 :: 09:34:49:

 
В своё время написал целую статью на тему: "мотивация отдела закупок" - если будут вопросы, то спрашивайте!