Архив форума

Процитировано сообщение: Анатолий Васильев   от 03.12.2004 :: 19:10:46:

 
А сами то Вы в каком отделе? Или независимо от всех? И есть ли у Вас должностная инструкция, где определен круг Ваших обязанностей? И что там сказано? И каковы Ваши полномочия? Или у руководства есть только неопределенное желание улучшить производственную логистику и больше ничего?

Здравствуйте.
Начните с анализа ситуации он-лайн.
1. Учет
- каким образом ведется учетная система (готовой продукции и сырья)и насколько она корректно отображается в вашей учетной программе.
2. Планирование
- разберитесь с информационными потоками в вашей компании и ответственностью за передачу информации (лучше все эти процессы прорисовать)
3. Бюджет производства (начните для себя, если этого у вас нет)
4. Склад  
- анализ использования складских площадей и ресурсов.
5. Матрица АБС/XYZ готовой продукции.
6. Анализ и структура затрат (в том числе и структура себестоимости).
7. Анализ поставщиков и мониторинг рынка.
8. Постоянно учитесь и не бойтесь спрашивать.
 
Это минимум. Желательно сделать это в динамике с привлечением коэфициента валовой прибыли. После этого станет ясно в какой части ваши затраты завышены и что вообще происходит в цепочке и где ее слабые места.

Здравствуйте Анатолий!
Я однажды столкнулся с такими же проблемами, как и вы сейчас. Начните прежде всего с разведки и политики   - я объясню. Там где, никогда не было логистики, а директор хочет снизить затраты - там зачастую большие клановые связи, через которые будет тяжело пробиваться - вы попробуйте вслух с других отделах скажите о своих планах - и вам тут же прекратят давать мало-мальски любую информацию - плановики, экономисты, транспортники, бухгалтерия - скорее всего они уже поделили свои сферы влияния и вас будут выживать - будут делать вопреки вашим желаниям и планам. Поэтому, первое что надо сделать - требовать подчиненности непосредственно у руководителя предприятия, а также независимости у других отделов, безоговорочное предоставление ими вам, Анатолий, всей необходимой для анализа работы предприятия информации. Второе, своими планами и задумками делитесь только с руководителем предприятия - вы его правая рука, остальные - это подчиненные вам отделы и службы.
Только после установления нитей связи между отделами и вами как логиста можете заниматься тем, что посоветовали выше наши коллеги.
В данный момент, скорее всего, все отделы сгруппируются против вас, так как логистика - наука широкая, всем приходится заниматься, а тут угроза сокращения штатов и передача определенных полномочий от них к вам (уменьшение заработной платы).  
Желаю вам удачи от чистого сердца в такой неравной борьбе...

Процитировано сообщение: Анатолий Васильев   от 03.12.2004 :: 19:10:46:

Начинать надо с выявления "узкого места", как учит Э.Голдратт.  
В мелкосерийных и единичных производствах узким местом в указанной Вами цепочке является производство. Более точно: проблема эффективного им управления.
 
Анатолий, в задачах управления мелкосерийным и единичным производством имеется одна особенность: общемировой среднестатистический коэффициент загрузки технологического оборудования (по отношению к выпускаемым в текущий период времени изделиям) на таких предприятиях не превосходит значения 0.45 (если, конечно, не применять специального производственного софта для составления, коррекции и диспетчерского контроля производственных расписаний), см. http://www.mesa.ru/?p=1012 (на приведенной диаграмме показаны результаты моделирования месячного плана за апрель 2004г. инструментального производства Заволжского моторного завода) . Т.е. скорость прохождения производственных заказов фактически в два раза ниже потенциально возможной (!) и для дозагрузки имеющегося оборудования предприятия с мелкосерийным и единичным типом производства обычно вынуждены неоправданно увеличивать объемы своего незавершенного производства (НЗП). (комментарий: хорошим показателем соотношения текущего объема выпуска готовых изделий к текущему объему НЗП в машиностроении считается 1:2 или 1:3 .  Увы, на российских крупных предприятиях это показатель подчас "зашкаливает" за 1:5, что, по-существу, является "самоедством", существенно связывающим оборотный капитал предприятия ).
 
Безусловно, задача сокращения издержек и увеличение скорости прохождения заказов - задача комплексная, но следует помнить, Анатолий, что прибавочная стоимость (а, следовательно, и прибыль предприятия) создается именно в его производственных подразделениях. Поэтому производственная логистика является базисом для решения упомянутой Вами задачи.
 
Надеюсь, что Вам стало ясно, с чего следовало бы начать в первую очередь...