Архив форума

Рентабельность = Доходы от клиента - Расходы на клиента + Политика.
Доходы - это просто арифметическая маржа (разница между вашей ценой закупки товара и ценой продажи товара этому клиенту), в сумме за какой-то период.
Расходы - считаются сложнее, потому как в них входят все расходы, связанные с обслуживанием этого клиента: зарплата менеджеров, бухгалтеров, директоров, грузчиков и пр.сотрудников в пересчете именно на этого клиента; транспортные расходы именно на этого клиента, складские, связь и пр. и пр.
Политика - это всякие такие трудноформализуемые понятия - надежность клиента, геморройность клиента, неликвиды, возникшие у вас по вине клиента, его каналы сбыта, его кореша и партнеры, его перспективы и т.п.
 
По опыту (пытались этим заниматься как-то), бывают клиенты, которые реально не приносят прибыли или приносят больше убытков. Однако ни у кого никогда не хватает мужества от них отказаться по причине политических соображений. Так что выяснять рентабельность клиентов - это работа на 80% в корзину.
Удачи!

Прибыль - недостаточный показатель. Дело в затратах. Они ж всегда парой идут. С большой долей приблизительности, конечно, можно, но все равно нужны хоть какие-то исследования по прибыли от клиентов и по затратам на них.
 

Начальство что ли требует чего-то такое показать?
 
Екатерина, ни в этом вопросе, ни в Вашем другом (показатели ФХД)
http://logist.ru/forum/YaBB.cgi?board=admin;action=display;num=1130311231
я не смог предложить Вам никаких путей для того, чтобы:
- посчитать по простой формуле
или
- свести всю логистику, а заодно и остальную ФХД в единую сводную таблицу.
 
Думаю, что логистика и ее показатели не столь проста, понятна и очевидна, как то привыкло видеть начальство в предоставляемых ему "отчетах" и "сводных таблицах".
Логистическая система - многомерна, и ее очень тяжело привести в двумерный вид (одна бумага), да еще и понятный абсолютно любому начальству.
Естественно, какие-то выкладки сделать можно, но большинство из них будут в электронном виде и не будут понятны руководству. Равно как и большинству сотрудников.
 
С меня тоже одно время долго хотели "отчетов" и "сводных таблиц". Я-то честно их давал. А мне говорили:
а ты не можешь это более просто, не так заумно?
а как я это шефу покажу - он с компьютером не дружит?
а как я ему это объясню, ведь сам не понимаю?
 
 Я попереживал-попереживал, а потом сказал: "не могу. не можете понять - это ваша проблема".

 

Андрей,
а почему Вы в расходы включаете ЗП менеджеров, склада и т.п. (всё, что касается Вашей фирмы)? Ведь это постоянная составляющая для всех клиентов независимо от вредности.
Может быть для наших Ген оставить более простые зависимости: оборот, маржа, транспортные расходы, исправность платежей? Как Вы думаете?
Спасибо, ОД

Андрей,
я понимаю, что Вы намеренно огрубили расчёты для выразительного примера. Но в жизни ведь не совсем так. Старшие менеджеры работают с крупным клиентом, помощники менеджеров помогают им и работают с мелкими, но важными клиентами, менеджеры-новички осваивают целину по просто мелким клиентам. Маловероятно, что у одного менеджера берут товара на фуру каждый день - такой заказ формируется и согласовывается с клиентом не в раз. А то, что приходится работать и с мелочью, то это политика компании, при нынешней конкуренции практически у всех компаний есть мелкие клиенты, вплоть до физ.лиц. Пусть это маленькая маржа, но она падает в общую копилку и работает на лицо компании, которая хочет быть милой и пушистой. А в этом топике как раз, если я правильно понял, нужно вести разговор о ИТОГОВОЙ рентабельности. Вряд ли Гена откажется от мелочи во имя удобства работы своего персонала.
Как Вы думаете? Спасибо, ОД

Андрей,
со всем согласен.
Поясните, что действительно некоторые компании работают с "минусовыми" клиентами? Что это за товар, в каких объёмах, как часто покупают, в каких городах? А можно ли у них купить что-нибудь неважно, но по такой же схеме?

Тема интересная, поэтому добавлю свои 5 копеек. Мы тоже около года назад озадачились подобным вопросом, и сейчас имеем худо бедно работающую систему рейтингования клиентов, на основании которой уже принимаются реальные решения и действия...  
1. Андрей все правильно сказал.. Молодец...Теоретически добавить даже нечего. Просто приведу наш практический пример.
2. Доходность - считаем понятно как, все просто и надежно. Цена продажи минус цена закупки.  
Затраты - мы выделили самые крупные блоки затрат, которые влияют на работу с КОНКРЕТНЫМ клиентом, и их уже по разным методикам делили на каждого КОНКРЕТНОГО клиента, а оставшиеся затраты - "общефирменные" - выносим за скобки, т.е. работа со всеми клиентами должна покрыть все "общефирменные" затраты - тогда бизнес прибыльный - т.е. каждй клиент нам приносит Вклад на Покрытие (ВНП) наших общефирменных затраты. Итого - есть все доходы фирмы, разбитые по клиентам, и есть ПРЯМЫЕ расходы фирмы, также разбитые по клиентам - мы и рейтингуем итог по ВНП. Ну и смотрим итоговый результат по Каждому клиенту. Этот результат "рейтингуем" - и получаем 4 группы клиентов. ОТ 1 до 4 (самые прибыльные, до убыточных - которые даже не покрывают ПРЯМЫЕ издержки). Ну и вперед - табличку коммерссантом, и они принимают решения. Не стоит задача "избавится" от 4 группы клиентов, может с ними надо просто изменить работу?.. Повысить цену, снизить кол-во дней отсрочки - и т.д. и т.п.
3. Какие блоки затрат мы брали: Логистика
 - затраты на обработку продукции,  сложная методика, которая оценивала реальные затраты (есть модель затрат по статейная) на каждого клиента в зависимости от параметров заказа клиента. И считались эти затраты по каждой конкретной накладной за месяц, все делалось через автоматизированные очтеты, в ручную такое не собрать.
 - затраты на доставку продукции, с учетом расстояния до клиента, объема заказа - тоже по определенной методике происходло деление затрат. Правда пока работаем на "упрощенной методике", которая не совсем точно делит все транспортные затраты, т.к. более точный механизм пока еще дорабатывается
 - затраты на финанисрования клиента, % по кредитам - зависят от суммы кредита клиенту и длины отсрочки.
 Эти 3 блока затрат являются наиболее существенными
4. Система работает у нас с начала года. Да там, не все совершенно, некоторые параметры оценочны - не на 100% точно выделяют затраты на КОНКРЕТНОГО клиента (Андрей правильно привел пример - как оценить затраты менеджера? Мы эти затраты - вынесли в "общефирменные", т.к. статья затрат "з/п менеджера" в общих затратах составляют не существенную долю). Однако система очень точно отражает то, что было у всех "на интуиции", и те, клиенты которые чувствовалось что "не наши" - действительно уходили в убычтоные. При этом - мы оцениваем не сам итоговый показатель, а именно "относительный" показатель - Больше или Меньше ВНП приносит клиент  - т.е. группа, тем самым избегаю возможных ошибок от "неучтенных" затрат.
 Могу сказать, что коммерсанты ряд клиентов перевели на меньшие скидки, с рядом клиентов отказались работать - ситуация улучшается - и это видно и по Расчету рентабельности, и по другим фин. показателям. И  я лично в своей работе пользуюсь этим отчетом - для того чтобы оценить - имеет ли смысл повышать уровень сервиса для клиента по его запросу (ну хочет клиент получать всегда товар н аблюдечки с голубой коёмочкой - всегда пожалуйста, если для нас это рентабельно, т.е. доп. затраты окупаются получаемой прибылью от клиента). Дли клиента 4 группы - никаких поблажек нет. Да и вообще - 4 группа клиентов - это "на удаление"..
 
 Нюансов еще много, можно долго писать. Отмечу вот еще что. Зачем иногда работают с "убыточными" клиентами - это из-за системы бонусов от Поставщиков. Когда бонус платиться например за объем, или за кол-во отгуженных клиентов - много нюансов есть. И эти бонусы очень трудно учесть в доходах КОНКРЕТНОГо клиента, т.к. бонус мы получили за то, что с нами работют ВСЕ клиенты, а не какой-то конкретный...

Екатерина!
К сожалению, мои коллеги, отвечавшие выше, не совсем прониклись вашим вопросом. Всё, что они говорили правильно, но для вычистки базы можно сформировать таблицу, основанную на простых формулах. Я так понимаю, что решение об увеличении порога для клиентов уже принято. А от вас сейчас требуется вычислить этот порог. Поэтому я советую вам исходя из предположения, что ваши клиенты, не прошедшие отсев не стали бы увеличивать у вас свои показатели до пороговых, рассчитать основные данные по фирме (оборот и прибыль) за некоторый уже прошедший период. Это нужно сделать для нескольких порогов. В результате у вас получится таблица, на основании которой вы и ваше руководство, сможете принять решение о том или ином пороге.

Евгений, все конечно хорошо, но как вычислить эти издержки на отдельного клиента? Даже по транспорту, ведь отдельно целый автомобиль едет только в ключевые сети типа Ашан, Метро, а исследуемые клиенты обслуживаются по несколько одной машиной. По хранению, конечно долю каждого еще можно выявить.
 
С уважением,
Екатерина Земцева.

Процитировано сообщение: Екатерина Земцева   от 14.12.2005 :: 15:39:11:

 
Екатерина, добрый день!
 
В подобных случаях можно:
- применить условную учетную единицу товара (УЕТ), например, в металлопрокате и оборудовании - это тонна или кг.; в алкоголе - литр или декалитр.
и т.п.
- пропорционально занимаемому объему /площади кузова, но как быть тогда с разными расстояниями?
- пропорционально доходу (пример, затраты на оплату транспорта, в том числе в магазин А, составили 100 руб.,
при этом всего было доставлено товара на 10000 руб., из них в магазин А 3000 руб (30%), значит,затраты на оплату транспорта доставлявшего товар в магазин А  составили 30 руб.)
 
Но оптимальней, все же, использовать УЕТ.
 
 
С уважением.
 
Шиков.