источник:
www.logistpro.ru При работе с международными торговыми сетями (далее – МТС), такими как, например, Metro Cash & Carry, «Рамстор», OBI и другими, у поставщиков часто возникает ряд проблем. Известны редкие примеры острых конфликтов, ведущих к тому, что поставщики отказываются возить свою продукцию МТС. Большинство продолжает сотрудничество. Иногда себе в убыток
Как правило, МТС предлагают поставщикам стандартный комплект документов, который включает в себя типовые (в некоторых случаях общие) условия, годовой договор, а также пакет приложений, регламентирующих отдельные нюансы поставки, размер и сроки выплаты бонусов, содержание прайс-листа и пр.
Преамбула договора или типовых условий может содержать формулировки, которые задают тон всему документу, как, например: «Сеть магазинов такая-то является крупнейшей розничной сетью такого-то региона, владеет передовыми компьютерными технологиями по распределению, регулированию и поддержанию товарных остатков в магазинах (система автозаказа), имеет крупнейший в регионе распределительный центр, сильную команду менеджеров и специалистов, что способствует эффективным продажам представленного в сети товара конечному покупателю». Или: «Поставщик представил себя в качестве надежной компании с надежным и опытным руководством, обладающей стабильным качеством продукции и логистическими ресурсами, необходимыми для поддержания стабильности поставок продукции в условиях расширенной географии».
ТИПИЧНЫЕ УСЛОВИЯ ДОГОВОРА
Само собой, тональностью дело не ограничивается. МТС диктуют и навязывают свои условия сотрудничества, зачастую кабальные, пользуясь тем, что поставщикам (особенно производителям или эксклюзивным дистрибьюторам какой-либо торговой марки) стратегически очень важно реализовывать свою продукцию через них. Начиная с формы заказа, которую МТС предписывают использовать и отступление от которой не допускается, и заканчивая требованиями к упаковке и маркировке товара – все этапы процесса поставки жестко регламентируются.
Давайте рассмотрим типичные условия договора поставки. Обычно после того как стороны определятся с ассортиментом и ценами на товар и зафиксируют это в прейскуранте, каждая МТС присваивает свои коды или артикулы каждой позиции товара, который будет поставляться. В соответствии с этим формируются требования к оформлению заказа. Но независимо от достигнутых договоренностей заказ должен иметь порядковый номер, а также содержать следующие данные:
наименование и количество товара;
срок и время отгрузки или поставки;
код поставщика и коды поставляемого товара, присвоенные покупателем;
цену товара, которая должна соответствовать указанной в прейскуранте. Прейскурант в свою очередь должен быть согласован сторонами с учетом действия всех скидок, предусмотренных данным договором.
Получив заказ, у поставщика есть лишь 48 ч на то, чтобы подписать его и отправить по факсу покупателю. Часто в контракте делается оговорка о том, что копии заказов, подписанных поставщиком и присланных покупателю по факсу, могут быть использованы в арбитражном суде в качестве письменных доказательств согласования существенных условий договора.
Поставщик обязан указывать во всех документах, связанных с отгрузкой и поставкой (в том числе в счете-фактуре, товаротранспортной накладной и других товаросопроводительных документах), название своей компании, номер заказа, код поставщика и коды поставляемых товаров, присвоенные покупателем. Причем значение имеет даже последовательность, в которой они указаны в заказе покупателя. Наименование товара в прейскуранте, товаротранспортной накладной и счете-фактуре должно строго соответствовать названию товара, обозначенному на упаковке.
УСЛОВИЯ ДОСТАВКИ
Доставка товара обычно осуществляется силами и за счет поставщика. Но даже если МТС берет на себя транспортировку, риски повреждения или гибели товара переходят на покупателя лишь в момент получения им товара на своем складе. Стоимость доставки обязан оплатить поставщик.
В договоре, как правило, фиксируются жесткие требования к упаковке товара. Так, вы можете столкнуться с упоминанием такого пункта: «Поставщик обязуется поставить товар, уложенный штабелем на поддонах, соответствующих европейским стандартам (европоддонах). Если товар будет доставлен не на европоддoнах, то покупатель вправе либо отказать в принятии товара, либо потребовать переупаковки товара за счет поставщика».
Если же упаковка не соответствует критериям МТС, считается, что товары поставлены в ненадлежащем состоянии. Многие покупатели в этом случае оставляют за собой право без дальнейшего согласования с поставщиком удержать в качестве штрафа сумму в размере 5% от стоимости заказа, мотивируя это, например, «возросшими расходами на обработку и логистику».
Маркировка также нередко становится камнем преткновения во взаимоотношениях МТС и поставщика. Требования торговых сетей просты и строги: «Товар должен поставляться промаркированным на видном месте согласно требованиям, зафиксированным в договоре и приложениях к нему. Покупатель оставляет за собой право отказать в принятии немаркированного или в недостаточной мере маркированного товара».
НЕ ТО ОТКАЖЕМСЯ!
Вообще говоря, право отказаться от поставленного товара МТС декларируют в очень многих пунктах договора или типовых условий. Основаниями для такого отказа могут стать:
нехватка или неправильное оформление (вплоть до очередности перечисления товаров) сопроводительных документов;
несоответствие упаковки или маркировки товара условиям договора;
недопоставка товара или, наоборот, превышение количества позиций по сравнению с заказанными;
несоответствие поставленного ассортимента заказанному;
нарушение сроков поставки (как задержка, так и слишком ранняя поставка);
несоблюдение остаточного минимума по сроку годности товара и т. д.
При этом поставщик обязан либо тем же рейсом вывезти товар, от которого отказался покупатель, либо сделать это в кратчайшие сроки (3–5 дней), если покупатель установил непригодность товара в процессе односторонней приемки.
НЕСАНКЦИОНИРОВАННЫЕ КРЕДИТЫ
Многие МТС фиксируют в договоре условие, обязывающее поставщиков предоставлять им товар на максимально выгодных условиях, то есть по самым низким ценам. И уж тем более поставщик не имеет права предлагать третьим лицам (то бишь конкурентам) более выгодные цены, а если нарушит это условие, то обязан продавать товар МТС по таким же ценам.
Что же касается оплаты поставленного товара, то, как правило, она производится с отсрочкой платежа не менее чем в 30 дней. Предусмотрена и оплата по этапам, когда вся сумма разбивается, например, на три части: первый платеж должен быть осуществлен не позднее 30-го дня отсрочки, второй – не позднее 60-го, а третий – не позднее 90-го. Но основываясь на многочисленных жалобах поставщиков, можно констатировать, что даже такие льготные сроки оплаты МТС зачастую не соблюдают. Соответственно достаточно большие суммы «зависают» в просроченной задолженности, и поставщики не могут ими распоряжаться. Излишне говорить, что штрафную неустойку, если она зафиксирована в договоре (что бывает редко), или процент за пользование чужими денежными средствами, предусмотренный статьей 395 ГК РФ, поставщик с МТС скорее всего не получит. И вызвано это вовсе не низкой платежеспособностью торговых сетей, а тем, что ссориться с МТС не в интересах поставщика. Для МТС же это бесплатный краткосрочный кредит, которым очень удобно пользоваться.
БОНУСЫ, СКИДКИ, УБЫТКИ
Помимо прочего, типовые условия, годовые договоры и приложения к ним предусматривают целую систему бонусов и скидок. Более подробные сведения о видах и расценках на эти услуги можно почерпнуть из статьи Романа Бодрякова «Откаты в практике снабжения», опубликованной в журнале «ЛОГИСТИК&система» № 5/май 2005, мы же упомянем лишь основные виды бонусов:
• базовый (это обычная скидка на различные группы товаров);
• прогрессивный годовой (скидка, предоставляемая в зависимости от годовых объемов поставки);
• за присутствие товара в магазине (коммерческая реклама поставщика);
• за новый товар (за продвижение нового товара поставщика);
• за открытие нового магазина (за первоочередность поставки);
• за отказ от возврата товара (предоставляется в случае, если покупатель отказывается от своего права возвратить товар, не проданный в течение определенного периода);
• за продвижение товара на рынке (при проведении рекламной кампании определенной группы товаров).
Помимо взимания бонусов, МТС зачастую вынуждает поставщиков дополнительно оплачивать рекламу товаров на территории супермаркета. Таковой может выступить как установка рекламных щитов и распространение рекламных проспектов, так и размещение товара на торцах полки или специальное обозначение, выделение продукции поставщика.
Но если реклама способствует продвижению товара и увеличению доходов поставщика, то вот возврат торговой сетью товара в случае, если он не был продан за определенный срок или потерял товарный вид, к достоинствам отнести крайне сложно. Однако большинство МТС предусматривают в договорах такую возможность. При этом поставщик должен самостоятельно в кратчайшие сроки забрать товар у магазина. Последствия очевидны – товар становится неликвидным, а следовательно, приносит поставщику ощутимые убытки.
Система штрафных санкций, установленных договором, в не меньшей степени работает против поставщика. Ответственность предусмотрена по многим основаниям – от несоблюдения сроков поставки до нарушения маркировки. Покупатель же несет материальную ответственность только в одном случае – за нарушение сроков оплаты. Размер неустойки зависит от ставки за каждый день просрочки, но в определенных пределах, например, 5 или 10% от стоимости неоплаченного в срок товара. С учетом того, что поставщикам не с руки портить отношения с МТС, можно утверждать, что штрафные санкции и вовсе не касаются МТС.
И ПРОДОЛЖАЕМ ПОСТАВЛЯТЬ
Все риски, связанные с причинением вреда потребителям в результате использования товара поставщика либо с нарушением прав на интеллектуальную собственность (торговые марки и тому подобное) МТС перекладывает на поставщика.
Однако, принимая во внимание целый ряд объективных причин (как то: узнаваемость брэнда МТС, огромный товарооборот, своеобразная монополия в определенном секторе рынка и т. д.), поставщики не торопятся разрывать договора, даже если меры, к ним применяемые, можно назвать лишь драконовскими, а предлагаемые условия – кабальными. Хотя есть и обратные примеры. Так, компания «Вимм-Билль-Данн» по ряду причин отказалась от сотрудничества с сетью гипермаркетов Metro Cash & Carry. Но такие случаи единичны и вряд ли составят тенденцию. Хотя пусть рассудит время
Поставщик поставляет товар вовремя, но клиент по тем или иным причинам не торопится осуществить выгрузку, тем самым вынуждая простаивать автотранспорт поставщиков
Если же упаковка не соответствует критериям МТС, считается, что товары поставлены в ненадлежащем состоянии
Владимир Морской,
Старший тренер-консультант CBSD Thunderbird, Russia
Кошмар поставщика
Автор статьи замечательно описала ситуацию, с которой приходится сталкиваться, а зачастую, и мириться поставщикам крупных торговых сетей. Такое сотрудничество, особенно на первых порах, представляет собой сплошной кошмар, состоящий из трудно выполнимых требований. Масса сил и большая часть времени уходит только на приведение в соответствие стандартов компании поставщика и требований клиента. Но далеко не все компании способны пойти на это и уж тем более выдержать этот «марафон».
Но при всех очевидных минусах, сотрудничество с крупными торговыми сетями предоставляет поставщикам и массу преимуществ, которые, в конечном итоге, перевешивают. Во-первых, сети способны обеспечить очень большие объемы продаж, что сулит поставщикам регулярные и объемные заказы. Во-вторых, при таком режиме поставок отрабатывается умение быстро реагировать на экстравагантные требования клиента. В-третьих, при очень жесткой ценовой политике клиента компании-поставщики вынуждены заниматься поиском путей оптимизации процессов и сокращения внутренних издержек. И в-четвертых, компания, у которой хватило сил и терпения удовлетворить всем требованиям МТС и стать поставщиком, например, Metro Cash & Carry, можно сказать, прошла огонь, воду и медные трубы и в дальнейшем сможет работать практически с любыми клиентами.
И даже введение строгой дисциплины поставок, начиная с уровня обслуживания (Service Level) и заканчивая соблюдением временных графиков, можно отнести к плюсам или достоинствам выстраиваемой системы. Однако правила должны распространяться не только на поставщика, но и на клиента. А иначе не удастся избежать ситуаций, когда поставщик поставляет товар вовремя, но клиент по тем или иным причинам не торопится осуществить выгрузку, тем самым вынуждая простаивать автотранспорт поставщиков.
К безусловным минусам можно отнести неравнозначность оценки и отношений к разным поставщикам. Очевидно, что к более крупным компаниям международного масштаба предъявляются не такие жесткие требования, как к малым и средним российским. А вот задержки оплаты реализованного товара и закладывание в доходную часть бюджета на год вперед штрафов от поставщиков – это уже прямое вымогательство. Возможно, со временем все научатся соблюдать российские законы и требовать этого от других. Тогда и только тогда не будет необходимости в обсуждении проблем, связанных с поставками в крупные сети. Если рассматривать эту ситуацию с точки зрения Lean Thinking (философии бережливого производства), то, безусловно, поставщиков необходимо рассматривать как партнеров по бизнесу. Построение взаимоотношений с поставщиками – процесс небыстрый, требующий времени, поскольку только так МТС сможет адекватно оценить будущего партнера.
Установление долгосрочных партнерских отношений между заказчиком и поставщиком дает, как показывает мировая практика, лучший результат, чем насаждение конкуренции между поставщиками. Например, компания «Тойота» даже организовала академию по обучению своих поставщиков, чтобы последние отчетливо себе представляли принципы работы компании и могли подстроить свою систему под структуру и организацию работы «Тойота». Следующее необходимое условие философии Lean Thinking – наведи порядок у себя, а потом начинай учить других! На примере же взаимодействия между поставщиком и торговой сетью мы видим нечто противоположное – собственные огрехи МТС списывают на поставщиков.
В не меньшей мере партнерство подразумевает и компенсацию рисков. И если клиент требует поставки точно вовремя, то все риски по содержанию запасов перекладываются на поставщика, а значит, закупочная цена должна повышаться.
Схема, предложенная компанией «Тойота», показывает, что увеличение закупочной цены стимулирует поставщиков лучше относиться к жестким требованиям клиента, а выгода, получаемая клиентом, возрастает многократно из-за повышения качества поставок и общего сокращения запасов. К сожалению, торговые сети не торопятся распространить эту схему на собственные взаимоотношения с поставщиками. Видимо, путь к истинному партнерству долог и тернист.
Эдуард Федосеев,
Директор по логистике сети магазинов «Техносила»
Техническая инструкция
Конечными потребителями логистической системы чаще всего выступают предприятия розничной торговли, в данном случае – международные торговые сети. Но прежде чем товар попадет в магазин, он проходит по довольно сложной цепочке поставок, состоящей из множества звеньев. Таковыми звеньями обычно выступают различные предприятия, целью взаимодействия которых и является доставка товара конечному потребителю с наименьшим количеством издержек в пути.
Но все звенья имеют разную степень важности. Так, в розничной цепочке поставок главенствующим звеном является розничная сеть, поскольку в современных условиях акцент уже давно сместился с умения производить на умение торговать.
Помимо этого, разные звенья обладают разной степенью организованности и управляемости. Чем больше разрыв, тем сильнее трения между поставщиком и МТС. Зачастую же, стоит это признать, логистика поставщиков отстает от уровня логистики международных торговых сетей.
МТС предъявляют повышенные требования прежде всего к самим себе. И это при том, что они, как правило, используют новейшие технологии организации торговли, уже опробованные на Западе. Более того, жесткая конкуренция в розничной торговле, высокие стандарты обслуживания клиентов, низкие цены требуют больших вложений в оборудование, программное обеспечение и менеджмент. Прибыльность МТС ограничена ценовой конкуренцией на рынке – существует предел нормы прибыли. А потому остается один путь – эффективно управлять затратами и имеющимися ресурсами. При этом часть функций ложится на плечи поставщика.
Но это вовсе не перекладывание забот с больной головы на здоровую. Поставщики фактически интегрируются в цепочку поставок МТС и становятся частью высокотехнологичной логистической системы международных торговых сетей. С точки зрения логистики это вполне естественный и прогрессивный процесс. Однако такая интеграция часто требует серьезной перестройки всех бизнес-процессов, и не все поставщики готовы к этому.
При работе МТС с поставщиками значительный операционный эффект достигается за счет стандартизации требований и операций. Эти требования прежде всего отражаются в договоре, который при работе с высокотехнологичными торговыми сетями больше напоминает техническую инструкцию. Только так удается устранить разночтения при возникновении спорных ситуаций и четко распределить обязанности и ответственность сторон.
Требования, предъявляемые к поставкам (паллетизация, маркировка, кодирование и т. д.), призваны упростить процесс не только приемки и обработки груза, но и его перемещения на торговые площади и размещения на полках. Предварительная подготовка товара необходима, чтобы не совершать дополнительные операции в самом магазине. Операционный цикл внутри МТС при такой организации значительно сокращается – товар от момента поступления и до момента продажи находится в магазинах минимальное количество времени. При этом отсутствуют расходы на дополнительные складские площади, операции по приемке избыточного товара и т. д.
А требования к упаковке, маркировке и размещению товара на паллетах вызваны техническими параметрами установленного в магазине оборудования и организацией внутренних бизнес-процессов. Например, товар в магазине Metro Cash & Carry хранится на европаллетах прямо в торговом зале на верхних ярусах стеллажей, а размер проходов между стеллажами зависит от радиуса разворота электроподъемников. То есть паллета доходит до покупателя в таком виде, в каком она была сформирована и промаркирована поставщиком. Фактически до выкладки на полки товар перемещается по технологическим зонам магазина на европаллетах без дополнительного переформирования. Часть товара выставляется в торговом зале на паллетах. Это очень удобно и для магазина, и для покупателей: товар быстро обрабатывается и подается в торговый зал, а при отсутствии товара на полках запас немедленно пополняется с верхних ярусов. Производительность сотрудников магазина очень высокая, так как и склад, и торговый зал объединены в одной зоне.
тельно экономит место, время и трудозатраты. При этом уровень сервиса стабильно высок, расходы минимальны, а цены позволяют привлекать большое число покупателей.
Требования к документообороту только на первый взгляд выглядят чрезмерными. Рассмотрим торговую сеть, состоящую из нескольких десятков магазинов, в которых продается 30 тыс. наименований товаров от 5 тыс. поставщиков. Финансовые и информационные потоки, сопровождающие этот товаропоток, просто огромны. Для того чтобы ими эффективно управлять, необходима подробная информация об ассортименте, ценах, поставщиках, сроках поставки, размере и количестве партий и т. д. Естественно, что для оптимизации работы МТС вводят для товара и поставщиков внутренние коды, что значительно упрощает процесс обработки данных и устраняет ассортиментную путаницу.
Нужно отметить, что жесткие требования к поставщикам со стороны крупных МТС являются обычными для западной практики, где конкуренция и требования рынка несопоставимо выше и жестче, чем сегодня в России. Часто поставщики не хотят или не умеют проявлять гибкость и подстраиваться под требования высокотехнологичных торговых сетей. За поставщиком остается право выбора: сотрудничать с МТС или не сотрудничать.
Мария Бойко,
Юрист группы компаний СПТР
Страниц: 
Рамстор везде одинаковый? (Прочитано 22788 раз)
