Архив форума

Здравствуйте, господа! Скажите, насколько вы считаете целесообразным привязку зарплаты закупщика(или, скажем премиальных) к  плановому коэффициенту оборачиваемости  за месяц товарной группы, которую он ведет? при этом средний запас  и продажи считаются в ценах закупочных, то есть без наценки,
.(Это новое веяние начальства) Спасибо.

Процитировано сообщение: Николаева Татьяна от 17.03.2007 :: 14:00:18:

 
Татьяна, приветствую.
Если закупщик сам управляет запасами, то это целесообразно. Вопрос в другом: как Вы это все спланируете. Этот показатель напрямую зависит от точности прогнозирования спроса (кто у Вас этим занимается?). Фактический показатель оборачиваемости должен рассчитываться с учетом выполнения планов продаж.  
"Средний запас  и продажи считаются в ценах закупочных, то есть без наценки" - и это правильно.

У нас в таких случаях говорят: "Не повезло тебе, парень!" (Вот недавно снега навалило полметра: дней десять продаж не было нормальных).
 
Или, наоборот: "Повезло!" (Пришел безумный клиент и купил все под 0 - оборачиваемость в шоколаде! Ну, правда, кое-что другое не в шоколаде, но речь про оборачиваемость).
 
То же самое и с нормативным сроком поставки и т.д.

Привет Татьяна,
Чтобы Вас не смущали выссказывания некоторых коллег,
делаю дополнения  уточнения к сказанному мной выше  о применении  оборачиваемости  в ЗП закупщика  
 %отклонения от плановой оборачиваемости
1.  Это  не единственный стимул влияющий на ЗП
2.  Применять его  лучше на квартальной премии, т.е. используя длительный период анализа оборачиваемости, на котором срежутся  пики от разовых крупных продаж
3. Долю премии от % оборач нужно ограничивать пределами как в большую, так и в меньшую стороны, например 15% от оклада
С уважением,
Николай Лобанов

Но согласитесь, что оборачиваемость и уровень сервиса - очень важные показатели, и за них кто-то все равно должен отвечать.   А закупщик не последнее лицо в этом деле!

Добрый день!
 
Татьяна, про ограничение размера бонуса и премии при расчете сдельной составляющей заработной платы ограничивать параметр, для менеджера по закупкам, снабжению, равно как и для менеджера по продажам, большого смысла нет.
Сдельная часть может составлять как ноль, так и 90% в общей з/плате. Более того, она даже может, как ни кощунственно это звучит, работать «в минус». Так, например, з/плата менеджера может выглядеть следующим образом:
З/п. = оклад + Бонус от КО + Бонус от УС
При этом может оказаться так, что составляющие з/п будут выглядеть так:
Оклад = 20000 руб.
Бонус от КО = - 5400 руб.
Бонус от УС = 28900 руб.
 
Итого к выплате 43500 руб.
 
Видно, что менеджер сработал таким образом, что значение КО превысило допустимое и менеджеру начал начисляться за это штраф, но в то же время УС достиг значения, при котором менеджеру был начислен дополнительный бонус.
В этом случае менеджерам предоставлена определенная свобода действий, и они могут принимать решения. Влияющие на показатели компании: закупить больше, снизив КО, но увеличив УС или наоборот. Или, может быть, достигнуть какого-то оптимума и стараться поддерживать его? Так как жизнь штука динамическая, то это помогает оптимизировать РЕАЛЬНЫЕ потоки, а не виртуальные, «играя» показателями КО и УС, находя текущий оптимум.
В настоящий момент у специалистов по закупкам/снабжению этой компании оклад составляет, насколько помню, что-то около 10 тысяч рублей, при среднемесячном доходе специалиста в районе 58-64 тысяч рублей.
Нужно только помнить, что при уменьшении постоянной составляющей при динамическом бонусе или % сильней система реагирует как на минус, так и на плюс.
Кроме того, есть несколько требований при подборе параметров:
- зарплата в стандартных условиях не должна стать меньше.
- при провальных показателях – не должен умереть с голоду.
- финотдел и торгаши толжны быть завязаны на своих критериях.
- при улучшении показателей – осязаемость «на кармане» должна быть выше среднего.
 
С уважением.
 
Шиков.

Евгений, приветствую.
 
Да, УС - уровень сервиса, Виктор выше об этом писал:
 
http://logist.ru/forum/YaBB.cgi?board=zapas;num=1174129218/7#7

Абсолютно согласен про два показателя Уровня сервиса и Коэффициента оборачиваемости.
Только в такой связке!!!
Два показателя коррелируют, причем отрицательно.
Чем меньше один показатель тем больше другой и наоборот.
 
Т.о. Закупщику приходится искать оптимум а не быть простым оператором.
 
Дальше есть два варианта:
- закупка под план
- закупка по потребности
 
На мой взгляд первый вариант должен быть только для новых продуктов или в случае длительного транзита в условиях большой неравномерности продаж (производства)
 
Второй вариант же себя показывает отлично при всех остальных случаях.
 
А вообще необходимо стремиться к увеличению равномерности продаж (отгрузок, подачи в цеха), в таком случае можно будет более грамотно реагировать на изменение спроса не имея на руках плана.
 
В случаях же когда план выдается, к примеру на месяц, а выполняется реально то в течение всего периода равномерна, то за первые 2-3 дня, и т.д. то во втором случае без завоза всей месячной потребности к первым чсилам не обойтись. а это отвлечение значительных средств.
 
В случае когда закупщик, сделал завоз под план, а план не выполнен, то это не вина закупщика а вина планового отдела.
 
Но на своем примере скажу, что я занимался снабжением нескольких региональных складовкрупной FMCG компании, и у меня были планы продаж на период.  При времени транзита 5 дней (с момента подачи заявки до прихода продукции), я на планы даже не смотрел. Я выстраивал систему управления запасами на основе анализа факта продаж за месяц с детализацией до дня и в случае недовыполнения плана у меня на складе не образовывались оверстоки.
 
 
поэтому тут варианты:
1.
Закуп отвечает наличие продукции необходимой для выполнения плана. и на оборачиваемость не замотивирован.
2.
Закуп замотивирован на оборачиваемость, но и работает не от плана а от факта, что более сложно и требудет больше подготовки, но и дает хорошие результаты, а со стороны расходующей запас необходима ритмичность или план с повышенной детализацией.
 
 

Давайте поставим себя на место Вашего закупщика и подумаем, за счет чего он может увеличивать оборачиваемость?
1. Если за счет отсутствия излишних перестраховок и, соответственно, излишков запаса - хорошо.
2. А если за счет уменьшения закупочных партий с соответствующим повышением частоты заказа? Не отразится ли это отрицательно на прибыли компании? Или Ваш закупщик отвечает и за затраты на размещение и выполнение заказа, и за транспортные расходы?
 
Получается, что показатель либо должен быть КОМПЛЕКСНЫМ, учитывающим все параметры, влияющие на итоговый результат, либо ЧАСТНЫЙ показатель + набор нормативов ("заборов" и ограничений), не позволяющих "навредить".
 
В первом случае закупщиком должен быть толковый обученный человек, который по НЕПРОСТОМУ показателю может работать сам. Во втором случае сработает и менее опытный исполнитель, но кто-то более грамотный должен постоянно следить за расстановкой тех самых нормативов. Полной оптимальности в этом случае не получится.
 
Пример: есть норматив по минимальному сроку кредита поставщика. И закупщик ОТКАЖЕТСЯ брать без кредита, хоть даже ему предложат 80% скидки с закупочной, поскольку за нарушение нормативов - минус из премии, выговор, и т.п.
 

Согласен.  
Главное
а) не упустить какой-либо из факторов, на которые закупщик способен повлиять
б) объяснить закупщику, как эти факторы в совокупности работают, как взаимосвязаны, и какое их сочетание обеспечит наилучший для него самого результат
в) дать возможность собственную премию посчитать при планировании действий (соответсвующие данные для расчетов) и в любой момент времени (соответствующие отчеты инф. системы)
 
На практике бывает, что закупщик работает, как работал, и премия для него по-прежнему как конверт из черного ящика. А руководители думают, что теперь-то уж застимулировали...

Данил,
прошу прощения, но мне кажется это близко к вопросу "какие шины использовать на а/м". Вопрос, что этот а/м может, и чего мы от него хотим. Он шоссейный? внедорожный? мощный? а климат в Вашей местности? а дороги?
 
Позвольте привести вариант из практики, наиболее комплексный и мощный, но требующий должной квалификации менеджеров и учетно-информационного обеспечения:  
           Закупщик - руководитель товарного направления.
Ему даны:  
- формальные рамки категории товаров (можно кафельную плитку, но нельзя что-либо другое, например обои)
- право формирования ассортимента
- право выбора поставщиков
- право выбора способа доставки
- право ценообразования
- право распределения в каналы сбыта
 
Его премия = %1 * (Валовая_Прибыль - Логистические_затраты) - %2 * Инвестиции
 
где  Инвестиции - используемые оборотные средства компании, находящиеся В СРЕДНЕМ в обороте по данной товарной группе. И это не только складской запас, а и товары в пути, и кредиторская задолженность перед поставщиком, и дебиторкая задолженность клиентов...
 
Результат:  
Менеджеру выгодно выжимать максимум прибыли из минимума оборотных средств. Выгодно вкладывать фин ресурс в доходные товары и выводить из ассортимента низкодоходные и убыточные.  
 
И если не увеличение, а, в силу каких-то причин наоборот, СНИЖЕНИЕ оборачиваемости по складу приводит к тому, что с той же суммы инвестиций получаем большую прибыль, то не депремировать за это нужно, а наоборот.  
"Какими-то причинами" могут быть скидки за размер разовой закупки, увеличение кредита поставщика, рост надежности обеспечения запасом и т.д. Т.е. положительный эффект от роста прибыли в таких случаях может перекрывать негативный эффект от снижения складской оборачиваемости.
 
С большой вероятнотью в Ваших условиях этот метод неприменим. Например, по причине отсутствия требуемых полномочий менеджеров или по причине невозможности расчета всех требуемых составляющих.
Но тогда, чтобы хотя бы в первом приближении определить вариант мотивации для Ваших условий, эти условия нужно знать.
 
 
Вот здесь уже "ломали копья" по этому поводу:
 
http://www.zakup.ru/modules.php?name=Forums&file=viewtopic&t=985&pos tdays=0&postorder=asc&highlight=%EC%EE%F2%E8%E2%E0%F6%E8%FF&start=0
 
http://www.zakup.ru/modules.php?name=Forums&file=viewtopic&t=1040&po stdays=0&postorder=asc&start=0