Архив форума

я уже создавал темку про прогнозирование спроса. пришла пора новой темки.
 
Предистория. В компании задались вопросом: почему у нас куча неликвидной продукции. стали разбираться, причиной является неточное прогнозирование спроса, точнее вовсе его отсутствие. отсюда закупалась продукция, которая никому не нужна, либо на нее ограниченный спрос. показали руководству, он дал добро на ведение системы управления запасами. т.к. специалистов по этому делу у нас нет, доверили естесственно тому, кто заварил кашу, т.е. мне.  
 
Первые трудности. полазил в инете, провел тестовые расчеты, решил остановится на прогнозировании продаж методом аддитивной модели (коэф-т ошибки наименьший из опробованных вариантов). Одна заминка - метод довольно сложен для расчета в екселе. в связи с этим нужна программка по прогнозированию продаж. ктонить может мне подсказать где взять и скока это стоит?
 
Второй шаг. Т.к. для начала я начал сперва все это тестить на одном поставщике, сделал в екселе, несмотря на все трудности, прогноз на 2009 год по одному поставщику (300 товарных позиций). выбрал модель с фиксированным объемом закупа. Терь стал вопрос, как рассчитать максимальный желаемый запас и страховой запас. чему они будут равны?
страх.запас = объем продаж в день х кол-во дней возможной задержки поставки х к ошибки прогнозирования?
макс.запас = затраты на осуществление заказа/затраты на хранение 1 ед-цы товара в день х объем продаж в день?
если так, то как считать затраты на хранение? у меня продукция разнородная (в бочках. паллетах, ящиках, на стеллажах)  
 
И опять же есть ли программа, в которой можно было бы и прогнозировать объемы продаж и рассчитывать уровни запасов, составить календарь закупок и пр.?

Процитировано сообщение: Байгожанов Айдын от 09.10.2008 :: 13:36:42:

 
Начните с того, что выясните, сколько средств вам вообще выделят на закупку. Я сильно подозреваю, что их на ваше прогнозирование не хватит.
 
Цитата:

 
Она у вас однородная, ибо не в бочках и ящиках, а в рублях и долларах.
Затраты собственно на хранение обычно несущественны для практических целей по сравнению с затратами на иммобилизацию капитала.
 
Другое дело, что складские мощности могут не переварить возросший товарооборот....
Но это уже другая сказка
 

Айдын, небольшой разъяснение : для того, чтобы сформировать запасы под Ваши прогнозы Вам нужны деньги. Которые должен кто-то выделить...Иными словами финплан на закупку должен быть завалидирован старшими по кормушке. Закупать в неограниченном/неоптимальном объеме Вам не позволят - это иммобилизует капитал, снизит запас оборотки. Если говорить про кризис (о ктором Вы упомянули) - то деффицит ликвидности одна из проблем.

Процитировано сообщение: Байгожанов Айдын от 22.10.2008 :: 07:29:16:

 
Причем, тут кризис? Что если бы не было кризиса, так экономить уже не надо?
 
Ксения уже Вам объяснила, что я имел в виду.
 
Добавлю на всякий случай вот что.
 
Вот Вы пишете про расчет страхового запаса.  
 
А он нужен? Есть ситуации, когда лучше допускать контролируемый дефицит на складе.
Вы собираетесь по всем позициям страховой запас считать?  
Или не по всем?
 
А если не по всем, то по каким и почему.
 
Айдын, добрый совет, вон там соседняя ветка про ABC. Лучше начать именно с этого. Даже если речь об одном поставщике идет. Это раз
 
Второе. У Вас идет закупка нескольких позиций от одного поставщика, т.е. судя по всему речь идет о групповом заказе. А тут есть некоторое своеобразие в планировании поставок. Классические учебники этот момент зачастую опускают.
 
 
 
 

Цитата:

 
с соседней ветки по АВС я как раз и начал знакомство с данным ресурсом, в смысле сайтом. Тоже сделал АВС по принципу 70/20/10 (встретил на одном из сайтов, посвященных торговле), выявил категорию А, для которй и собираюсь рассчитатывать страх.запас. Вот как рассчитывать незнаю. Для категории В и С расчитывать запас не планирую так как, думаю, что закупка товаров из этой категории будет вестись по остаточному принципу (при формировании заявки поставщику на товары категории А, проверяется наличие на складе товаров категории В и С, в случае отсутствия заказ вносится в заявку).
 
Что касается поставщиков. на самом деле их 15-20, но основных около 6. Количество позиций около 5000, думаю после проведения расчетов и внедрения системы по управлению запасами, их количество сократится до 2000-3000.
 
Что такое групповой заказ? Если, это закуп нескольких позиций товара у одного поставщика, то ДА, у нас групповой заказ.
Своеобразие поставок? О, да для меня эта работа вообще своеобразна. я ж не специалист в этой отрасли. поэтому задаю кучу вопросов и прошу ответить как можно подробнее и попроще.
 
И ЕЩЕ. большое спасибо за ссылку на программу, поищу в инете описание, надеюсь, она поможет мне. сложность расчета в екселе состоит в том, что расчет прогнозных показателей продаж в нем достаточно сложен, учитывая большое количество позиций и различный период истории продаж.

Добрый день, уважаемые!
 
Хочу сделать несколько уточнений к обсуждению.
1. начать нужно именно с АВС. но результат анализа не даст указания по каким позициям держать страховой запас. Иногда (и даже периодически ) страховой запас по позициям групы А не нужен.
АВС дает возможность понять цену ошибки и распределить усилия по контролю и управлению, а также определить позиции по которым страховой запас может понадобиться (а вот понадобится ли - это другой вопрос).
АВС стоит провести как по оборотам, так и по запросам и построить матрицу. Поможет определить характер потока. Но это отдельное обсуждение.
2. по группе В страховой запас, по ряду позиций, держать может оказаться необходимым. Особенно по тем, которые непосредственно влияют на продажи товаров из А.
3. Для того, чтобы определить по каким позициям потребуется страховой запас и определить способ расчете его необходимо оценить риски, присущие поставщикам и позициям, ими поставляемым.
Для этого провести анализы:
XYZ - точность/ исполняемость планов. Если планирование как таковое ранее отсутствовало, то рекомендуется провести такой анализ рисков отклонения от выбранной модели прогнозирования ретроспективно: предположить, что модель использовалась в прошлом и определить вероятность отклонения от планов и размер наиболее вероятного отклонения. Это позволит оценить риски, связанные с отклонениям от плана продаж.
XYZ - точность/ исполняемость сроков/ графиков поставок. Это даст возможность определить отклонения от графика/ сроков поставки. Соответственно, понять нужен ли для покрытия этих рисков страховой запас и в каком объеме.
Если есть риск тогог, что отгрузят не тот объем и не того товара, то провести XYZ - точность/ исполняемость по номенклатуре и объему заявки.
Совмещение ABC и XYZ анализов позволит определить стратегии управления запасами и заказами - выбрать оптимальные.
Хочу обратить внимание на то, что в ABC позиции могут перемещаться из сезона в сезон. Если будете хранить историю за довольно продолжительное время - сможете контролировать жизненный цикл и есть вероятность избежать затоваривания или просто вложения денег в неликвид.
 
 
Это то, с чего стоит начать.
Далее - стандартно: план продаж, план запасов, которые обеспечать выполнение плана продаж, план-график пополнения этих запасов, план-графи отгрузок, etc.
Еще несколько ремарок.  
Шрайбфедер излагает большую часть с точки зрения менеджера. У него много некорректных замечаний в книге. потому не все стоит воспринимать по умолчанию. Хотя почитать рекомендую. в виде методички, но с критическим отношением.
 
Если есть ограничения по оборотным средствам, то стоит стараться удовлетворить потребность из них по максимуму - например, определяя оптимальные стратегии управления. Так, не всегда стоит формировать страховой запас, если риски не высоки - можно запланировать прибытие очередной партии на 2-3 дня ранее необходимого: и избыток средств не будет заморожен и товар будет в наличии.  
 
Андрей, довольно странно было от Вас "услышать", что "затраты на хранение несущественны...".
Это не самая большая доля от стоимости закупки - возможно, но это системные и одни из самых весомых затрат компании, которые ПРОСТО НЕОБХОДИМО СЧИТАТЬ и учитывать. А то проедите весь капитал. и потом - 3-8% от оборота (и для многих компаний - это еще не много) - это несущественно?
 
Способ расчета затрат на храение где-то на параллельной ветке обсуждался.
 
С уважением.
Шиков.

Добрый день!
Андрей, возможно, причина в несогласованности терминологии.
Если считать "затратами на иммобилизацию капитала" сам объем вложенных средств - все равно, 3-8% существенная доля.
Если же "затратами на иммобилизацию капитала" считать стоимость обслуживания кредитных ресурсов (можно по ставке коммерческого кредита, можно по ставке рефинансирования, можно по внутренней ставке доходности компании, некоторые даже считают по ставке депозита  ), то это часть затрат на хранение. Просто совокупные затраты на хранение рассчитываются с учетом стоимости обслуживания этих ресурсов. В этом случае объем запаса влияет не опосредованно, а напрямую.
Даже если склад свой, то увеличение скорости оборота средств (ПРИ СНИЖЕНИИ ЗАПАСА) всегда (!!) напрямую влияет на стоимость хранения. И, особенно, на рентабельность вложенных ресурсов: можно объем продаж в 10 миллионов у.е. в месяц поддерживать с запасами в 20-25 миллионов тех же е., а можно с запасом в 7-8 миллионов у.е.
Кроме того, при освобождении площадей на этих площадях можно разместить (даже без переезда): какое-то производство (штук 6-7 примеров), оказание услуг (еще с десяток примеров по РФ), ну, а если не получается что-то придумать, - тогда, конечно, проще поменять склад.
Критично читать нужно все. даже этот пост.
Шрайбфедер не только грешит примитивностью, но и откровенными несуразностями, которые можно понять только находясь на точке зрения менагера по продажам. Точка зрения которых всегда одна и та же: в запасах надо иметь всего и побольше.  
Даже при ограниченных оборотных средствах (а мне в других компаниях, к сожелению работать приходилось не часто) можно работать, поддерживая объем продаж на максимально возможном уровне. но это, наверное, очевидно.
 
С уважением.
 
Шиков.

Добрый день!
 
Ну, с тем, чтобы считать стоимость по внутренней ставке компании, - тут подискутировать не придется.   я придерживаюсь той же точки зрения. Считать нужно от внутренней доходности компании. Средства компания могла, например, использовать и в другом проекте.
Варианты описал, с которыми встречался, а "в каждой избушке - свои игрушки".
 
Сумма-то - да, но эффект!!
 
Задача-то по "творческому использованию" - это просто часть общей задачи по снижению затрат. "творческое использование" должно помогать снижать затраты на основной процесс (хотя видел и, не то, чтобы, обратные ситуации, но, по крайней мере, без особого толку: услуги оказываются, но затраты на основной проект по сути не изменились, но тут уже - талант  ).
 
С уважением.
Шиков.

Вариант: подойти с другой стороны
 
1. Самостоятельно или с финансистами определить товары, которые приносят максимальную прибыль (т.н. "дойные коровы"). Обязательно с учетом стоимости доставки (как к себе на склад, так и при отгрузке клиенту) и хранения.  
2. Есть товары, которые при небольшой стоимости имеют значительный вес или объем, что приводит к значительным транспортным издержкам, большому товарообороту (группа А) и полному отсутствию прибыли при их продаже.
3. Соответственно проверить торговую политику с целью выявления скидок, которые с учетом издержек приводят к убыткам при продаже товара.  
 
Следовательно по товарам имеющих максимальную прибыль (не рентабельность в % от закупки, а абсолютное значение "грязной" прибыли в рублях на единицу продукции) необходимо создавать страховые запасы и поддерживать их на оптимальном уровне.
 
Для товаров, которые не приносят прибыли ("собаки"), надо разработать меры снижения остатков и выводе из ассортимента.
 
По остальным товарам остатки должны быть минимальными или разрабатывать варианты поставки под заказ.
 
Возможно есть товары сходные по параметрам и по цене (аналоги), которые размазывают продажи, т.е. ни одни ни другие не продаются в "промышленном" масштабе. Выберите лучший вариант, остальные - в сад.  
 
Ну и посмотреть на "звезды" и "?".
 
По классификации это матрица БКГ (Бостон Консалтинг Груп)