Архив форума

Коллеги, прошу помощи!
Занимаемся торговлей рекламными и строительными материалами. У нас 5 филиалов (торговых точек). Каждый филиал может закупать товар и подвозить самостоятельно, а также брать его на центральном складе. До недавнего времени План закупок делали на всю фирму, т.к. было сложно заранее определить сколько товара они привезут к себе напрямую, а сколько возьмут на центральном складе. Сейчас сделали Региональный распределительный склад специально для филиалов. Теперь пробуем делать План закупок в разрезе филиалов с учетом этого фактора, но остается техническая проблема - как остатки Рег. склада вычесть только один раз для того филиала, которому они нужны, а остальным подвезти от поставщика.  
 Может, кто-то планирует закупки таким образом, поделитесь опытом, плизззз

Добрый день!
 
Есть возражения, Александр.
Филиалы, региональные склады и, вообще, субьекты сети могут снабжаться как через центральный склад, так и напрямую. В зависимости от того, какой вариант оптимальней в данных динамических условиях.  
выбор в конкретной ситуации: напрямую или через ЦС осуществляется так же, как при распределении закупок по поставщикам.  
Екатерина, просто представьте, что ЦС - это один поставщик, а прямой поставщик - другой.  
Цитата:

не факт, бывает так, что основной поток идет напрямую, а с центрального - пополнение сверх транспортной партии или наоборот. Вариантов множество. Необходимо просто просчитать поток. "Вслепую" сказать сложно.
Цитата:

Также распространенное заблуждение. Опять же многое зависит от потоков и ситуации.
Цитата:

Согласен, но хочу обратить внимание: совокупный страховой запас в сети не рассчитывается как арифметическая сумма страховых запасов филиалов.
Еще рекомендация: определите стратегии распределения страховых запасов.
 
С уважением.
 
Шиков.

Ох, Виктор! Вот почему я не люблю отмечаться на форумах, так это потому, что даже когда ты, в общем-то, никого не спрашиваешь, тебя все равно поправят   Здесь я погрешил, решив что тема раз моя, то проскочу... ан, нет.
Цитата:бывает так, что основной поток идет напрямую, а с центрального - пополнение сверх транспортной партии или наоборот
Бывает? Бывает. Но это брак в работе, если не хуже. Типичный пример - срочные поставки под неких "ВИП"-клиентов. Чаще реальная природа таких поставок кроется в банальных лени (изначально) и злоупотреблениях (впоследствии) менеджеров по продажам. А чего им, традиционно у нас за издержки транспорта и запаса ответственность ложится на подразделения логистики, а не продаж.  
Цитата: Также распространенное заблуждение. Опять же многое зависит от потоков и ситуации.
Тут я ничего не понял, в чем, собственно заключается заблуждение?  
Расчитай оптимальные поставки под целевое значение сервиса и прими стратегию, мониторь, что сеть нагружена так как задумана. Ну какие тут "динамические" условия? Меняется все не так уж и стремительно и изменения эти (в силу этого) в отношении редизайна сети относятся к разряду скорее стратегических, но уж во всяком случае не оперативных. Конечно, притянуть обратный пример при желании можно, но именно это (последнее) я и называю теорией (читай, лирикой).  
Цитата: совокупный страховой запас в сети не рассчитывается как арифметическая сумма страховых запасов филиалов.
По-моему, я сказал ровно о том же.  
Екатерине:
Цитата:  возникает проблема чисто техническая - как учесть остатки ЦС для каждого подразделения?  
Проблема эта, Екатерина, вовсе даже не техническая, а самая что ни на есть принципиальная. Остатки ЦС не надо условно делить как наборы чьих-то филиалов, их надо учитывать в расчете поставок на ЦС, а остатки на филиалах надо учитывать при расчете поставок в филиалы. Для каждого склада - и центрального и регионального - расчитываются свои страховые запасы, свои максимальные (нормативные) уровни исходя из требуемого сервиса и принятых параметров поставок (циклы, сроки). Только потом, объединив что насчитали вы можете получить представление об общих инвестициях в систему. Объясните это своим руководителям.  
 
С уважением,
Александр
 
 

Катерина!
 
Я не предлагаю Вам запретить поставки "под заказ", а всего лишь выделить их из расчетов запасов. Обрабатывая статистику для целей расчета нормативных и страховых запасов, исключайте продажи под заказ. Прямые поставки не требуют запасов по определению.

Добрый день!
 
Цитата:

Это не брак в работе и типичная ситуация - это не поставка под вип-клиента. Типичная ситуация, это если от поставщика партия 1000 ед, а объем потребности на шаг планирования у филиала 1200. Скажите, зачем тащить (и тратить деньги на перевелку) весь объем через ЦС? при этом может оказаться так, что 2000 ед. положить на складе некуда.
А вот все поставки через ЦС - это от затеоретизированности или недостатка контроля.
 
Цитата:

потому что есть что поправлять.
 
С Вашим высказываением о формировании общего заказа и запаса я согласился - отдельно отметил это, но обратил внимание на некий момент.
 
Цитата:

С точки зрения чистой теории верно, с точки зрения реальной работы - для того и выбирается стратегия расположения СЗ, чтобы определить где запас реально нужен и где именно его складывать, причем определяется это расположение с учетом свойств потоков, формируемых позициями. В противном случае можно вколотить в "размазанный" запас денег больше, чем реально требуется, что зачастую и происходит. Кроме того, контроль "размазанного" СЗ требует еще и повышения затрат на управление.  
 
 
Екатерине:
СЗ по точкам размазывать нецелесообразно - согласен на 100%. есть варианты его распределения размещения. Если интересно - спишемся.
 
С уважением.
 
Шиков.

Коллеги! Смотрю, что уже больше готовых ответов, чем вопросов. Ну и славно, дискуссию предлагаю на этом закончить.
 
Отмечу только для Виктора, что проблема с кратностью поставок решается очень просто за счет того, что по счастью логистические кривые как правило довольно пологие. Т.е. никаких серьезных перекосов с издержками от разумного округления Вы скорее всего не получите. Например, расчитан оптимальный интервал в 5 дней - можно округлять до недели; расчитана оптимальная поставка в 1200 ед, - можно округлить до 1000...
А вот смешивать сервис, по сути, просто четко не формулировать его (как и кому я произвожу поставки - полными, сборными, прямыми, из запаса,...)  я бы не стал. Мешает это, как УЗ, так и бюджетированию. Тут я и с теорией соглашусь, да и практика моя (скромная, всего-то 70 складов с 30 000 активными позициями) это подтверждает.  
Всегда Ваш,
Александр