Шиков Виктор
|
Как и обещал - размещаю полный текст моего доклада на конференции.
При наличии интереса или вопросов - задавайте.
Особенности управления запасами при работе дилерской сети. Особенности организации системного управления. Выгоды системной организации VMI. Возможные подходы.
1. СТАНДАРТНАЯ МОДЕЛЬ ЗАКУПКИ ДИЛЕРА
1.1. Закупка.
Компания дилер или региональный оптовик закупает в компании поставщике (производителе) партию товара из, допустим 10 наименований.
1.2. Реализация.
В течение, например, недели или 2-х дилер реализует закупленную партию.
При этом часть позиций, наиболее ходовых, распродаются полностью.
Запас по другой части позиций приближается к нулю.
По третьей части, остаток продукции еще достаточен и не требует пополнения.
1.3. Решение о закупке.
Закупить партию товара, но необходимый объем закупки менее экономически выгодной (хотя бы по транспортной партии). Возможные варианты:
• Принять решение о закупке.
• Отложить закупку.
1.4. Доводы
В пользу закупки:
• Дефицит ходового товара.
В пользу того, чтобы отложить закупку до «накопления» транспортной партии:
• Не вернулись вложенные в закупку партии средства.
• Не выгодно везти неполную фуру или вагон/ контейнер – возрастает удельная цена доставки на ед. товара.
• При закупке более потребности:
• Замораживание избыточного объема средств.
• Ограничения складских мощностей.
1.5. Проблемы:
При закупке
• У дилера:
• Избыток запасов.
• Заморожены избыточные средства (притом, что сейчас их и так нехватка).
• Возможно возникновение просроченной задолженности перед поставщиком – риски испортить отношения с поставщиком и риск того, что могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или перевод на предоплату.
• У поставщика:
• Возможно возникновение просроченной дебиторской задолженности – риски испортить отношения с дилером, риск снижения им объема закупок.
• Растёт период оборота средств и, следовательно, растёт потребность в оборотных средствах, - снижается рентабельность оборотных средств: для получения той же прибыли требуется больший объем средств.
При отложенной закупке:
• У дилера:
• Дефицит ликвидных позиций: падение/ недобор объема продаж, в том числе сопутствующих – в т.ч. по др. позициям из-за отсутствия ходовых «паровозных».
• Необходимость формирования увеличенного страхового запаса по ходовым позициям – рост затрат и себестоимости (вариант замораживания средств).
• Сложности с выполнением плана (дилерского объема) закупок - могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или сокращение отсрочки.
• У поставщика:
• Недобор – прямая потеря объема продаж из-за дефицита товара у дилера. Не использование возможностей по продажам.
• Недоступность товара (в том числе страхового запаса) для конечного потребителя или розничного торговца.
• Увеличение затрат/ себестоимости из-за увеличения периода хранения товара.
• Увеличение объема запасов – рост затрат на хранение и потерь при хранении.
2. ВОЗМОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ И ИХ ПЛЮСЫ И МИНУСЫ:
2.1. Обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе (Нестле, Юнилевер и др.).
Минусы:
• Замораживание средств дилерами.
• Рост затрат дилеров.
Плюсы:
• Поддержание объема продаж ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита его продукции.
• Затраты и вложения в запас – за счет дилеров.
Возможно либо у монополистов, либо у тех поставщиков, кто оказывает мощную рекламную поддержку.
2.2. Начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров.
Минусы:
• Сложности в организации обмена информацией (убедить дилеров предоставлять информацию для анализа).
• Сложности в анализе/ определении степени достоверности предоставляемой информации.
• Сложности в организации регулярного и своевременного предоставления информации.
Плюсы:
• Рост объема продаж ДИЛЕРА и ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита.
• Рост объема продаж ДИЛЕРА из-за минимизации дефицита ходовых позиций – они есть всегда и наиболее широкий ассортимент продукции поставщика без перепадов.
• Рост объема продаж ДИЛЕРА за счет сопутствующих «паровозным» позициям продаж.
• Рост объема продаж ПОСТАВЩИКА из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
• Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку формирует поставщик.
• Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер».
• Повышение качества поставки.
• Снижение затрат на транспорт за счет скидок перевозчиков на объем поставщика.
• Формирование ОПТИМАЛЬНОГО запаса продукции поставщика у дилера: по объему и ассортименту (если позиция не продается у данного дилера, но идет у другого, то поставщик не будет перезатаривать ей дилера)
• Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.
2.3. Снизить ограничения по объему транспортной партии (например, до Газели с фуры) – для снижения срока ликвидации дефицита: переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные склады в регионах для снабжения дилеров.
Минусы:
• Открытие дополнительных складов: организация управления снабжением складов и распределением на них.
• Возможно увеличение затрат на хранение товара.
Плюсы:
• Рост объема продаж за счет минимизации периода существования дефицита: при возникновении дефицита дилер может забрать партию, например, на газели.
• Рост объема продаж из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
• Совокупный страховой запас для нескольких дилеров СУЩЕСТВЕННО ниже, чем сумма страховых запасов для каждого из них, – снижение совокупных оборотных средств.
• Снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных поставок, выбирая оптимальный вид транспорта, - например вагон, а не фура.
• Снижение совокупных затрат на хранение, за счет разницы в стоимости хранения в крупных и/или центральных городах (например, Москва, СПб, Новосиб-к) и в региональных центрах.
• Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер».
• Повышение доступности товара для потребителя и розницы.
• Оптимизация ассортимента в регионе.
• Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.
• Повышение качества поставки.
• Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку на склад формирует поставщик, дилер забирает небольшими партиями по потребности.
3. ПРИМЕРЫ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ
3.1. Алкоголь 1998 г.
Основные задачи перед проектом:
• Снизить дефицит.
• Перенести запасы на склады дилеров.
Основные сложности:
• Невысокая квалификация большинства дилеров.
• Неготовность и нежелание обмениваться информацией.
Способы преодоления сложностей:
• Принятие на себя функции управления: формирование запасов и поставок на склады дилеров.
• Убеждение владельцев-руководителей дилеров в необходимости обмена информацией (самый сложный и долгий процесс), что не нужны их цены реализации, необходимы именно потоки в ед. продукции.
• Обучение сотрудников дилеров.
• Предоставление дилеров программного обеспечения типа «мастера» по шагам.
• Создание нескольких региональных складов для подпитки дилеров.
3.2. Результаты.
• Бюджет составил около 80-100 тыс.$ Срок – около 4 месяцев.
• Рост объема продаж через 2 месяца после начала внедрения на 11% (общий рост составил 23%) за счет снижения дефицита.
• Снижение запасов в системе «дилер-поставщик» в 2,7 раза.
• Увеличений скорости оборота товаров: от отгрузки с завода-производителя до отгрузки дилером срок прохождения товара составил (в среднем) 7-8 недель, против 7-8 месяцев.
• Снижение затрат составило около 30%: совокупные затраты на транспорт и хранение в системе «дилер-поставщик».
• Повысилась лояльность дилеров.
• Дилеры перешли, практически, на условия оплаты «по реализации», при том, что многие получали, с учетом отсрочки, возможность использования живых денег (бесплатного кредита поставщика, после того, как в течение отсрочки товар продан, а срок оплаты еще не наступил) в течение 12-20 дней: сокращение срока оборота средств.
Были и другие подобные проекты в дальнейшем:
• Стройматериалы
• Алкоголь и продукты питания.
• Оборудование и электротехника.
• Инструмент
• Бытовая техника и электроника.
• Мебель (проект прерван заказчиком: разделение компании между владельцами)
• Запчасти к оборудованию.
• Электронные принадлажности.
4. ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПОТОКОВ И ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ НА ПРАКТИКЕ
4.1. Управляете сами.
Минусы и сложности:
• Необходим штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий для анализа и обработки информации.
• Обмен информацией:
• не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении,
• не всегда информация предоставляется вовремя,
• не всегда она достаточно достоверна.
Плюсы:
• Потоком управляет компания-поставщик для максимизации объема продаж своей продукции – выгодно обоим.
• Наиболее высокая точность управления и распределения продукцией поставщика.
• Минимум затрат дилера на управление, только контроль.
4.2. Управляет дилер
Минусы и сложности:
• Низкая квалификация специалистов в регионах. Иногда и низкая мотивация: «оно мне не надо»
• Необходимость обучения.
• Необходимость разработки процессов управления и алгоритмов принятия решений с дальнейшей их адаптацией
• Высокая вероятность ошибок для системы в целом, при ошибке дилера.
• Дилер может начать работать так и с продукцией конкурентов (не критично, особенно, если конкуренты не готовы работать «в системе» и обеспечить «свою сторону» потока).
Плюсы:
• Знание дилером своего региона, высокая точность прогнозирования и формирования запасов.
• Минимизация затрат поставщика на управление: разовые:
• Разработка процессов.
• Обучение сотрудников дилеров.
• Внедрение.
Далее – контроль и обработка информации от дилеров.
5. РЕЗУЛЬТАТЫ, КОТОРЫЕ МОЖНО ОЖИДАТЬ:
5.1. Рост объема продаж.
От 3% до 16%. Было и до 24%, но это, скорее исключение.
5.2. Снижение общих запасов
Минимум снижения составил 40%, до 3 с чем-то раз.
5.3. Снижение затрат в системе/ снижение себестоимости
Совокупное снижение затрат может составить от 9% до 34%.
На транспортировку:
• За счет консолидации объема перевозок (дополнительные скидки)
• За счет возможности выбора экономичного транспорта.
• За счет возможности переадресации партии (формирования заказа поставщиком производителю в комплектности и объеме дилера).
На хранение:
• За счет совокупного снижения запасов в системе «дилер-поставщик»
• За счет перемещения части запасов на более дешевые склады – в регионы.
5.4. Увеличение скорости вывода новой продукции
5.5. Более короткая обратная связь с рынками – большая скорость реакции на изменения спроса
6. ПУТИ РЕАЛИЗАЦИИ
6.1. Первый путь.
Навести порядок у себя, потом наводить порядок у дилеров.
Плюсы:
• Вы будете готовы и потребуется минимум изменений в работе.
• Можно выставлять требования к процессам и алгоритмов дилеров, чтобы они стыковались с вашими процессами, в том числе:
• по форме обмена информацией,
• по срокам и графикам: понятно, сколько времени занимает каждая операция и процесс, какие инструменты использовать.
• Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер-поставщик», а не комплексного решения проблемы.
• Большая часть процессов будет отлажена «на себе». Внедрение у дилеров потребует минимум корректировок процессов.
Минусы:
• Комплексный результат может быть «отложен» из-за сроков внедрения схемы работы у дилеров.
• Существенные затраты на первом этапе.
6.2. Второй путь.
Отлаживать работу дилеров, после – ставить процессы у себя.
Плюсы:
• Дилеры будут готовы, процессы будут отлажены на них, при внедрении «своей стороны» потребуется минимум затрат и работы: снижается бюджет и сумма.
• Минимум затрат на первом этапе: большую часть затрат можно переложить на дилеров, компенсируя им частично не расходуя денег: дополнительные скидки, бонусы, услуги.
• Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер-поставщик».
• Большая часть процессов будет отлажена «на дилерах». Внедрение у себя потребует минимум корректировок процессов.
Минусы:
• Внедрение «своей стороны» может быть заморожено на неопределенный период после появления первых результатов: и так достаточно. И система не даст полного эффекта – максимально возможного.
6.3. Одновременное решение.
Одновременная постановка процессов и у дилеров и у себя.
Плюсы:
• Все участники системы начинают работать в оптимальном режиме практически одновременно – с минимумом задержек.
• Адаптация процессов под каждого дилера и прочих участников.
Минусы:
• Трудоемкость – требуются большие ресурсы: специалисты и средства.
• Придется процессы отлаживать, адаптируя к каждому конкретному участнику системы.
• Высокий уровень затрат.
• Сложность контроля сбоев: на каком этапе или участнике, и по каким причинам происходят сбои.
С уважением.
Шиков.
|
Страниц: 1
Управление запасами в дилерской сети. Шиков Виктор (Прочитано 4947 раз)
