Шиков Виктор
|
Добрый день!
Главное, в чем полностью согласен с Алисой: к каждой ячейке матрицы необходим индивидуальный подход для оптимизации товарных потоков и, как следствие, запасов.
Прогнозы/планы продаж коммерческого отдела/отдела продаж необходимы в любом случае.
Матрица, действительно, помогает оценить время, которое необходимо уделить товарным позициям в данной группе. Определить риски и допуски при управлении потоками. Наконец, определить стратегии управления запасами и заказами по каждой группе/ ячейке. Практически всегда достаточно просто охарактеризовать каждую ячейку.
У каждого свой опыт и подход к решению проблем.
Но я пришел к следующему:
AX – высокая доля в объеме продаж/ прибыли, но и небольшие колебания в продажах. С высокой точностью предсказуемые продажи. Оптимальный уровень сервиса 99%. Страховой запас для обеспечения уровня сервиса, вследствие свойств товаров, попавших в ячейку, не нужен или нужен минимальный. Текущий запас – по потребности на шаг планирования.
AY - – высокая доля в объеме продаж/ прибыли, но уже существенные колебания в продажах. Точность прогноза продаж средняя. Оптимальный уровень сервиса 99%. Страховой запас для обеспечения уровня сервиса, вследствие свойств товаров, попавших в ячейку нужен. Способы формирования страхового запаса, чаще всего:
- разница между максимальным и минимальным прогнозируемым объемами продаж (если по одному складу, расчет запаса в системе распределения отличается), вообще это не арифметическая разница, но можно использовать и арифметическую для упрощения процесса – большого вреда не будет;
- для регулярных продаж – анализ зависимости запас/продажи.
AZ – одна из самых сложных групп для формирования запаса. высокая доля в объеме продаж/ прибыли, но уже существенные колебания в продажах. Точность прогноза продаж низкая. Желательный уровень сервиса 99%. Страховой запас для обеспечения уровня сервиса, вследствие свойств товаров, попавших в ячейку нужен. Способы формирования страхового запаса, чаще всего:
- разница между максимальным и минимальным прогнозируемым объемами продаж (если по одному складу, расчет запаса в системе распределения отличается), вообще это не арифметическая разница, но можно использовать и арифметическую для упрощения процесса – большого вреда не будет;
- для регулярных продаж – можно использовать анализ зависимости запас/продажи.
- потребность на период исполнения заказа – чтобы была возможность удовлетворить минимальную/среднюю (в зависимости от ресурсов и политики фирмы) потребность в товаре, при срыве очередной поставки, до прибытия следующей партии.
- ручное управление, но не обязательно.
Возможны другие варианты, но необходимо анализировать возможности по управлению потоком и фактическое движение потока для того, чтобы повысить скорость реакции поставщика/производства на изменение потребности рынка. Но это другая история.
Кстати, если срок между возникновением спроса (заявкой клиента) и его удовлетворением (передачей товара ему или использованием чего-либо при выполнении заявки клиента) менее срока производства и поставки (что чаще всего и бывает), то переводить на работу «под заказ» товары этой группы не стоит. Это либо непонимание процессов, либо обычное вредительство. И то и другое руководители и владельцы фирм, обычно, не одобряют. Нужно помнить, что в современных условиях почти всегда «нет товара - нет продаж». Или клиент уйдет к конкуренту. Исключения редки и подтверждают правило.
Группы BX, BY, BZ отличаются довольно высокой долей в обороте и тем, что позиции из этих групп могут оказывать непосредственное влияние на продажи товаров из групп линейки «А». Более низкая цена ошибки, оптимальный уровень сервиса – 85-90%. Стратегии управления по ячейкам BX, BY, BZ аналогичны соответствующим стратегиям по группам линейки «А», также отличается периодичность контроля.
Для снижения рисков, возникающих по вине перевозчиков и поставщиков (несвоевременная отгрузка и доставка, прочее тому подобное) в страховой запас можно включить запас на хеджирование этих рисков. Можно как арифметическую сумму, можно рассчитать вероятности рисков и сформировать запас «по весам».
По группам линейки «С» все существенно проще. Не учитываем существенную сезонность и новые товары. Кроме того, из линейки «С» в линейку «В» вывели товары, оказывающие значимое влияние на продажи товаров из линейки «А».
Цена ошибки НИЗКА (даже при ошибке на 10% от объема продаж всей линейки «С» ошибка в объеме продаж составит около 0,5%).
Формула Вилсона для расчета запаса …ну, если фирме деньги девать некуда, то их можно вколотить в запас группы С.
Страховой запас не нужен, следовательно запас по потребности. А объем поставки, если так уж хочется, можно рассчитать и по формуле Вилсона.
Текущий запас, в случаях описанных выше формируется следующим образом: (потребность+страховой запас).
Это не формула «всеобщего счастья», но в подавляющем большинстве случае, особенно для малого и среднего бизнеса, включая производственные компании, это работает. Если не работает, то нужно подойти индивидуально и решить задачу без избыточного суемудрия. Чаще всего оказывается, что в итоге применен один из подходов описанных выше. Просто он был «индивидуализирован» и адаптирован к данному товары и ситуации.
Кроме того, есть еще несколько способов проведения «абсхуза». И математические, очень часто, оказываются не оптимальными, особенно для торговых и торгово-производственных компаний.
С уважением.
Шиков.
|
Страниц: 1
Матрица ABCXYZ и модели управления запасами (Прочитано 15700 раз)
