Уважаемые друзья! Требуется совет опытнейшего логиста.
Ситуация такая:
Я работаю логистом на предприятии по переработке сельхозпродукции в Алтайском крае. Предприятие на данный момент не маленькое, но и небольшое. Планируется в конце 2008 г. расширить производственную деятельность. В этот момент предприятие станет крупнейшим предприятием в своем секторе.
В моей трудовой я записан как менеджер по ж.д. логистике, но занимаюсь логистикой по трём направлениям:
1.закупки тары под продукцию и закупки продукции для расширения ассортимента.
2.приём и раскредитовка грузов по ж.д. (в основном функции приёмосдатчика). Отправку продукции производим через транспортную компанию. С ней тоже приходится работать.
3.транспортное обеспечение закупа сырья на территории Алтайского края. В нашем распоряжении 15 машин г/п. 28 тн (зерновозы). В случае нехватки нанимаю машины, в случае высвобождения сдаю.
Это мои обязанности.
Есть система мотивации. К 1 пункту привязки нет. Ко 2 -му привязка к штрафам по ж.д.
К 3-му привязка к срокам вывоза и к % от сдачи в аренду.
По 3 — му пункту — закуп осуществляется практически на всей территории субъекта.
Сырье вывозится из десятков хозяйств на 11 элеваторов (на обработку и хранение) и на завод для производства продукции. При окончании сезона закупа, сырье поступает на завод с элеваторов.
Сейчас схема вывоза сырья следующая:
На основании информации по совершению сделки, поступающей от менеджера-аналитика, менеджеры по закупу самостоятельно определяют потребность в транспортных средствах с учётом особенностей работы элеваторов и хозяйств. После этого, менеджеры по закупу выясняют у технического директора наличие автомашин (а/м). В случае их недостаточного количества, определяют наиболее приоритетные и срочные объемы сырья для вывоза. Технический директор отправляет автомашины в сектор запрашиваемого менеджера. Машины переходят в распоряжение менеджеров по закупу. После окончания вывоза или срочной отгрузки в другом хозяйстве менеджеры по закупу производят передислоцирование а/м. При необходимости отгрузки сырья на заводе и учитывая потребности водителей в отдыхе, а также прохождение технического осмотра а/м, менеджеры по закупу совместно с техническим директором и согласовывая с заведующей складами сырья, отправляют автомашины с сырьём, проходящим по качеству требованиям лаборатории, на завод.
При большой и явной планируемой нехватке т.с. менеджеры по закупу обращаются ко мне для наема частных машин или заключения договоров с транспортными организациями.
При высвобождении а/м, технический директор уведомляет об этом логиста (т.е. меня). Я занимаюсь сдачей собственных транспортных средств в аренду.
По сути логистикой здесь не пахнет. Начальника отдела логистики у нас нет, хотя есть еще один логист занимающийся транспортировкой готовой продукции и складом ГП. Мы подчиняемся коммерческому директору. Опыт в логистике практически нулевой. Коммерческий директор требует с меня изменения схемы, для :
1 Более рационального и эффективного использования автомашин.
2 Уменьшения сроков вывоза сырья из-за привязки к мотивации логиста.
3 Координирования потока сырья поступающего на завод.
4 Появления ответственного (чтоб было с кого спросить)
Технический директор и менеджеры по закупу утверждают что поменять в работающей схеме ничего нельзя, потому как не реально управлять отгрузками в больших объёмах из одного центра . Коммерческий директор в это не верит и предлагая скинуть с меня работу по ж.д. (принять приёмосдатчика и работать с транспортной компанией) и работу по закупу тары и продукции, просит разработать схему. Я разрабатываю (без учёта расширения отдела) и на совещании менеджеры по закупу и технический директор лихо её зарезают. Но коммерческий директор стоит на своём.
Вопрос в следующем:
Как же организовать данную работу, учитывая, что будет куплено ещё 15 машин, ИТОГО 30 машин? Если должно быть расширение отдела, то кто это и сколько? Где же проходят границы между диспетчированием и логистикой?
Страниц: 1
РАЗРАБОТКА СХЕМЫ ТРАНСП. ОБЕСПЕЧЕНИЯ (Прочитано 3967 раз)
