Архив форума

Добрый день!
 
Реально необходимо оценивать как минимум 2 параметра:
- оборачиваемость в относительном выражении (в принципе еще оч. хорошо период оборота запаса);
- уровень доступности товара (обратный ему показатель - уровень дефицита) он же уровень сервиса.
 
Есть еще несколько более специализированных параметров, но пока, думаю, достаточно 2-х.
 
С уважением.
Шиков.

Добрый день!
 
это не сложно. это просто товар с нерегулярным спросом. если подойти с этой точки зрения, то все становится очевидно. как идея: на момент поступления заявки на товар он у вас должен быть в объеме потребности. Подробней - слишком уж долго. Тут на статью можно наваять. может когда и соберусь.
Еще параметры по деньгам? запросто:
- стоимость прохождения товара через компанию или цепочку распределения. Полная, включая потери, % на обслуживание средств (обычно, по ставке кредита или внутренней доходности компании) и, конечно же, упущенную выгоду от отсутствия товара (потери от дефицита).
- сроки прохождения товара через компанию цепочку распределения.
- сроки ликвидации дефицита (сколько по времени компания не может продавать товар) - это лучше по А и В группам.
- сроки ликвидации дефицита товара компании у ключевых клиентов.
Думаю, пока достаточно.
 
С уважением.
 
Шиков.

Процитировано сообщение: Разгуляев Валерий от 17.02.2009 :: 09:33:49:

 
С позиции собственника меня скорее устроит реализация за 3 мес. с получением 50 центов с каждого вложенного 1$ в месяц, чем реализация за 1 мес. с получением 5 центов с каждого вложенного 1$ в месяц.
 
Отсюда вопрос не столько оборачиваемость, сколько доходность вложений в товар.
 
Второй вопрос - абсолютный объем Валовой Прибыли в месяц.
 
Для уточнения результата следовало бы ещё в расчете Доходности и ВалПриб учесть затраты на хранение и фин. ресурс. и реализационные.
 
При полном расчете Доходности инвестиций потребуется ещё учесть товар в пути, кредиты поставщиков и отсрочки клиентам.
 
Но в первом приближении, мне кажется, по наценке лучше, чем никак.
 
Модуль в приложенном файле.

Добрый день!
 
Цитата:

Тут я не совсем соглашусь. Точнее соглашусь с уточнением.
Как собственника и инвестора меня интересует:
- доходность инвестиций. То есть товар как проект: чтобы мои средства были инвестированы в товар, который позволит дать наибольшую отдачу на вложенный $.
- качество управления моими средствами, чтобы при вложении минимально необходимого объема они давали максимальный доход.
 
Уточнение.
Оценивать чистую наценку - не совсем есть правильно. Тогда лучше считать + затраты на хранение (а они считаются от оборачиваемости) + транспорт.
 
На практике периодически (и не редко) встречается такой парадокс, что закупать дороже бывает выгодней, чем закупать дешевле: наценка, вроде ниже, но средства "крутятся" быстрей и отдача от инвестиций выше.
ЧАсто даже бывает так, что выгодней разделить объем закупки между тем, кто дает минимальную цену и тем, кто дает наиболее высокую скорость оборота.
Оценивать рекомендую с точки зрения проектного менеджемента. Он же позволит определить наиболее оптимальные пропорции распределения средств.
 
С уважением.
 
Шиков.

Добрый день!
 
Извольте. Но без распределения по поставщикам.  
Реальный пример того, что закупать дороже бывает выгодней:
Товар – группа B.
Скорость продаж 12-16 ед. в сутки.
Цена продажи 146 $ - средняя.
 
Поставщик 1.
Партия поставки – 1200 единиц.
Цена поставки (включая транспортные затраты и таможенные платежи) 108$.
Предоплата 20 дней до отгрузки.
Время в пути (от отгрузки до поступления на склад) – 48-58 суток.
 
Поставщик 2.
Партия поставки – 50 единиц.
Цена поставки  122 $.
Время в пути (от отгрузки до поступления на склад) – 1 сутки.
Оплата по поступлению на склад.
 
Здесь не учитываются затраты на склад, но видно, что по 1-му поставщику они будут выше: нужен склад, способный принять не менее 1200 ед. товара, тогда как по 2-му достаточен склад, способный принять 50 ед. товара. и срок ликвидации дефицита у него меньше, т.е. и страховой запас (буде такой нужен) ему необходим в меньшем объеме.
Теперь по инвестициям: годовая рентабельность по 1-му поставщику, без учета затрат на хранение и проч. - примерно 55-60%, тогда как по 2-му она составит (мама родная!) более 1100%, потому как средства крутятся быстрее. И это при том, что наценка по 1-му поставщику 35%, а по второму около 20%. Но вкладывать деньги во 2-го выгодней.
Если учесть еще и затраты на хранение и проч., то может получится еще больший разрыв.
Абсолютные цифры чтобы выровнять по доходности - нужно посчитать как оптимально распределить объем закупок между поставщиками, используя 3 основных параметра:
- рентабельность оборота,
- абсолютный доход,
- потребность в оборотных средствах.
 
Вообще, нужно оценивать параметры самой компании, а также то, что возможно избыток средств, вложенных в этот товар, хоть и понизит доход по нему, при его "перекладывании", но позволит повысить доход по другому товару, если избыток "переложить" туда.
Считать стоит совокупные затраты:
затраты на приобретение+затраты на транспорт+ затраты на хранение+потери от дефицита+затраты на управление
в затратах на хранение и на транспорт рекомендую учесть еще и обслуживание средств (хотя бы как кредитный %, но лучше по внутрнне ставке доходности компании или по доходности по альтернативным поставщикам).
 
Кроме того, считаем кэшфло и получим, почти наверняка, что 2-й поставщик намного выгодней, чем 1-й: затраты по нему на хранение выше, затраты на обслуживание средств - тоже, оборотных средств требуется больше (и не на разницу в партиях, а больше: на 15-16 день после прибытия партии от 1-го поставщика ему уже надо платить деньги за следующую).
 
Это не значит, что по группе В так стоит делать. Вообще из практики, если распределять по группам АВС, то получится примерно так:
- группа А - от основного поставщика +, возможно альтернативный на "перехват" или оптимизацию кэшфло.
- группа В - примерно как А, но возможен еще и переход на альтернативного, более "короткого" поставщика.
- группа С, скорей всего или микс или "короткий поставщик".
 
Это не общий совет и не рекомендация: все надо считать по конкрентому товару в конкретной фирме, но на моей практике картина зачастую (хотя и не всегда) складывается примерно так.
 
С уважением.
 
Шиков.

Добрый день!
 
Сергей, тогда конкретизируйте вопрос.
Вас интересует как (в каких пропорциях) был распределен объем закупок или результат от распределения поставки между поставщиками?
Про пропорции писать не буду - они динамические и колеблются в пределах +\- 10-15% от годового объема.
Результат примитивен:
- повышение рентабельности при оптимуме в асболютных цифрах доходности.
- снижение затрат (а зачем еще нужна логистика?)
- снижение потребности в оборотных средствах при повышении их рентабельности по сравнению с привязкой к 1 поставщику.
 
А какие преимущества еще нужны?
- оптимизированы средства и доходность - управление активами, что интересно любому совладельцу (и мне в т.ч. ).
- снижены затраты, что мне интересно и как владельцу- инвестору (со-), и как специалисту в логистике.
 
Если ответа опять не получили - прошу Вас конкретизировать вопрос.
 
С уважением.
 
Шиков.

Сергей, отнюдь.  
Все достаточно самоочевидно и просто. Причин других я, по крайней мере, не вижу. На открытие "сакральных тайн" также не претендую.  
Так что, не за что.
 
С уважением.
 
Шиков.

Добрый день!
 
Сергей, такой показатель - вероятность отклонения от плана с заданной точностью планирования конечно же полезен и очень рекомендую его использовать. Например,  
- вероятность выполнения плана с отклонением не более +\-10% ниже 30%,
- вероятность выполнения плана с отклонением от 10% до 20% около 80%.
- вероятность выполнения плана с отклонением более 20% ниже 10%.
Это позволяет (особенно при раздельной оценке +\-) более точно формировать потребность в страховом запасе, связанно с рисками неопределенности спроса.
Используется показатель при планировании на будущий период и расчитывается по факту (запланировано отклонение - фактическое).
 
С уважением.
 
Шиков.