Архив форума

Здравствуйте, прошу у всех помощи. Мне, как начальнику бюро комплектации (закупаю электронику для приборов - приборостроительное предприятие) поставлена задача подготовить мероприятия по сокращению материальных и трудозатрат. Подтекст - слишком большые запасы на складах и в производстве того, чего не нужно и отсутствие того что нужно.  
Я сломал всю голову, так как на нашем предприятии:
1. Сбыт абсолютно не может спрогнозировать объем и номенклатуру реализации продукции
2. План рисуется в основном с потолка (склад ГП завален тем, что не покупается годами и весит он примерно 60 миллионов)
3. При этом для производства существует план запуска и план выпуска
4. Материалы (железо и т.д.) платят под план запуска, мне на электронику денег под запуск не дают - только под выпуск (соответственно часто срываются сроки поставки комплектующих)
5. Те приборы, что оплачиваются под запуск, зачастую не попадают в выпуск (а деньги то на материалы уже потрачены).
6. Производство расписывает себе график, не имеющий ничего общего с планом выпуска (то, что могут собрать по времени и имеющимся деталям)
7. Ко всему этому, в течение месяца бывают до 5-ти корректировок плана - это приборы за которые поступают деньги.
8. Комплектующие выписываются в производство под план выпуска и, см. п. 6
9. Причем оплату за них производят в самый последний момент не считаясь с тем, что существуют сроки поставки.
10. Наладить надежную схему снабжения не реально ибо мы никогда своевременно не оплачиваем заказы.  
11. Аврал - это моя жизнь
12. Мероприятия требуют только от меня - это не дико?
13. Моё предложение - разобраться сначала с планированием было проигнорировано, уже умудрились лишить 10% от премии за не вовремя предоставленные мероприятия, но я не могу их предложить! Всё, что можно предложить напрямую завязывается со всем вышеперечисленным.
И как тут жить?
 
В общем, уважаемые коллеги буду благодарен за подсказку для "просто отписаться" или "серьезное решение для моей группы комплектации" и для "возможного решения общей ситуации на заводе" - возможно они меня доведут и я буду переть буром на всех зажравшихся руководителей не желающих брёвна видеть у себя в глазах.  
 
 
 
 

Главное - виноватых кроме меня на заводе нет! Все хорошо везде, кроме снабжения, но с этим всё понятно.
Подключить продавцов не удастся.
Сделать серьёзный аудит планирования просто не кому, сторонним специалистам платить не будут, ибо наверно не понимают в какой заднице находится предприятия.
Пока не пришла серьёзная жо..., никто не сдвинется с места.
Получается от меня требуют только пару мероприятий (с этим помогите!), а мне, если по уму делать, нужно доказать необходимость изменений в планировании всего предприятия, при чём на цифрах. Я конечно если возьмусь - сделаю, но ктож мне даст. И, кроме меня, есть замдир по производству и планированию, к тому же мой непосредственный начальник. В общем, всё смешалось в доме Облонских.  Помогите с идеями

Иван, Любые изменения в компании можно экономически обосновать. Другой вопрос, подействуют эти обоснования или нет, это уже зависит от принимающих решения. Если сумма обоснований будет существенная (я имею ввиду результат после изменений), то должно возыметь действие. Один из наглядных способов аргументации - это показать нормативные запасы до изменений и после (их стоимость и затраты на их обслуживание, лучше годовые – сумма больше). В Вашем случае до изменений имеем - неточный план/прогноз потребности (можно оценить точность планирования, как отличие плана от факта потребления электроники, методы различные), нестабильные сроки поставок (из-за нестабильных платежей). Можно показать, какой требуется уровень запаса при нынешнем качестве входных данных; и как будет уменьшаться запас при оптимизационных мероприятиях.  
 
Понятно, что нашли "крайнего", но ведь можно пойти по тому же пути, и продемонстрировать, что вы зависите от тех подразделений, которые уже конечно работают "качественно" , но Вам не хватает для качественной работы более тесных взаимоотошений  .  
 
Если не менять качество работы общее, то Вам действительно только и остается не предупреждать неликвиды и дефицит, а до посинения с ними бороться. Сначала закупили не корректно, потом продали за бесценок. Если Ваше руководство Вас к этому провоцирует, то либо Вы подчинитесь провокации, либо займете наступательную позицию.
 

Процитировано сообщение: Иванов Иван от 22.12.2009 :: 08:26:32:

Иван, любая обеспечивающая служба всегда будет находиться в цейтноте и всегда будет "виновата" перед производственниками (не воврмя и не те поставили материалы и комплектующие, не обеспечили их в нужный момент требуемой технологической оснасткой, и т.п.) за то, что у них такой большой объем НЗП и низкая скорость исполнения заказов. Это аксиома, увы...  
 
Первое мероприятие, которое на мой взгляд необходимо провести для синхронизации работ всех служб, это внедрить на вашем производстве MES (Manufacturing Execution System) - исполнительную производственную систему. Ваша задача состоит в том, чтобы разъяснить это своему непосредственному начальнику (замдиру по производству и планированию). Направьте на этот счет письменные предложения в его адрес. Аргументацию можно найти, например, здесь http://www.mesforum.ru/viewtopic.php?f=3&t=729